思無域,行無疆——訪複斯咨詢有限公司總經理趙春明

中信銀行信用卡中心 研究與發展中心 2010年12月2日

 

思想的光芒使平凡變得豐韻,使簡單變得深遠。在卡中心複斯咨詢有限公司合作開展“組織優化項目”期間,我們有幸對複斯總經理趙春明進行了訪談。一位參與了這次訪談的同事如是說:“與趙總的交談過程就是心胸變得寬廣的過程。在他面前,我覺得很多煩惱很多小事都微不足道了。”是的,趙總是一位企業領域的專家學者,用他淵博的學識、獨立的觀察、理性而系統的思考爲企業們提供專業的幫助;他更像是一位美好思想的傳播者,他說:“企業存在的合理性就是它是否在爲社會創造更多更好的價值。”,“我希望能做一件稱得上偉大的事情,企業管理咨詢是適合我做這件事的切入點,這樣,我在做事的時候會感覺到無窮的力量。”他的“美好”,已經形成一種力量,感動著每一位與他接觸過的人。

 

“一個企業道德水平要有且高,它才可能稱得上優秀、稱得上偉大。一個優秀企業的目標一定是達到一定道德水平的,是崇高的,尤其是偉大的企業,它的目標一定是非常崇高的。一個企業是否優秀,不僅僅因爲這個企業自稱‘我有很高的道德水平,有很高的目標’,這是不夠的,這個企業還得有能力把商業化成就的內在價值與道德水平的內在價值協同起來。”

 

研發中心:

趙老師,常感謝您接受我們的訪談。我們了解到,複斯管理公司的發展目標是:依靠核心技術,發展成爲世界級的優秀管理咨詢公司。您認爲衡量一個咨詢公司是否優秀的標准是什麽?

趙總:

做卡中心組織優化項目的這段時間,我的生活、工作都在這幢大樓裏,就忘記了外面的世界。現在再看看外面,就好像一個在深山裏待得太久的人看外面世界一樣,有一種遙遠、距離、不真實的感覺。今天的交流可以幫助我慢慢走出這個狀態。這是我很期待的。

你們說到的這個問題不是僅僅涉及到咨詢公司,任何一個公司都存在著關于對“優秀企業”標准的思考。關于這個問題,我們開展過很多研討。我們認爲,就像人有層次一樣,一個企業也是有層次的,企業的層次至少有三個:第一個是“成功”的企業;第二個是“優秀”的企業;第三個是“偉大”的企業。“優秀”介于“成功”與“偉大”之間。

對于這個問題,我想結合我們咨詢公司來進行探討。“成功”一般是指企業在商業實踐中取得了成就,是商業化層面的成就。對于一個咨詢公司而言,我認爲除了商業化的成就,還必須有另一個成就,那就是管理科學的成就、理論貢獻的成就。這一點我認爲很重要,咨詢公司要取得商業化的成就,就必須在管理科學理論上有相應的品級去支撐,否則的話這種商業“成就”背後就很難有什麽真實的價值。這是我認爲的很一般的一個標准。能做到這個層面的企業就可以稱之爲成功了。但如果一個企業要稱得上“優秀”的話,我認爲不可缺少的一點就是道德水平。很多人稱之爲企業精神,我想稱道德水平可能更准確一些。一個企業道德水平要有且高,它才可能稱得上優秀、稱得上偉大。一個優秀企業的目標一定是達到一定道德水平的,是崇高的,尤其是偉大的企業,它的目標一定是非常崇高的。對于成功的企業,它的目標也許就只是商業成就上的目標。

這讓我們回想起早期的企業,那個時候有崇高目標的企業真是多。比如說老福特,他的目標就是要讓每個人使用汽車,把馬匹替代掉。車的價格越便宜越好,這樣就能夠讓每個人都享受到代步工具的優越性。這個目標是人類的,它決不囿于在一個企業家或者一個企業自身的邊界裏面,例如只想著如何賺錢、如何拼搏。當然,它的崇高目標中還包括著對企業內部員工的關懷。這是福特的特性,它很嚴厲,但它很慈愛。它甚至對員工進行家訪,要求男員工不要喝酒,把工資交給自己的老婆。這個企業能關心員工到這個程度,是因爲在它的天性中人文化程度很高,它關心的是人類組織和社會,這一點是它的道德水平的最典型體現。

我特別不喜歡聽到一個詞“狼性文化”,我想“狼”也不是什麽最好的動物吧?提倡這些的企業也許可以成功,但永遠不可能優秀,更不可能偉大,我想人也是一樣。

再例如惠普早期的創始人以及日本的盛田昭夫,我都很崇拜。因爲這些人在目標上是崇高的,在人性上是美好的。所以他們的企業讓人佩服,這個佩服不僅來自于他們取得的商業化成就,更多地是他們的企業展示了人性的光輝。他們的企業實際上是在社會上能給人溫暖感覺的一種組織。但現在有些企業已經變味了,包括現在的惠普已經不再像以前的惠普了。

我認爲一個企業具備這樣崇高的東西越多它就越優秀。但是,很多企業沒有這個能力去駕馭、去處理道德水平與商業化之間的關系。所以,最終的結果是,這些企業必然舍棄了道德水平的要求,而選擇了商業化成功的單一方向,對于它們而言,這也是沒辦法的事情。所以,一個企業是否優秀,不僅僅因爲這個企業自稱“我有很高的道德水平,有很高的目標”,這是不夠的,這個企業還得有能力把商業化成就的內在價值與道德水平的內在價值協同起來。我想很多企業都願意做崇高的事情,但是由于這種協同能力不足,導致它在想做道德的事情的時候,沒有辦法把商業化的最終目標與道德水平協同起來,所以它不得不舍棄它所想做的道德的事情而選擇了一個更現實的目標。這也是一個非常現實的問題。

商業化與道德水平之間能不能統一的問題,其實很早就有人討論了,例如“美德與金錢”的關系,柏拉圖說美德不源于金錢,但它是金錢的源頭。這個很有意思。一個真正具有美德的人,其目的不是追求金錢,但他可能會因爲他的美德而獲得很多財富。比如說福特,他追求美德的同時獲得了成功;他辦企業的目的是想讓每個人都得到便宜的代步工具,正是這種美德促使他去創新,去思考可以節約成本的方法--大規模生産,所以才會有福特的大規模生産線的問世。這可以說是對整個工業界生産方式的貢獻。

再比如說盛田昭夫,他覺得他之所以能賺這麽多錢,是因爲這個社會給他投了贊成票。所以他在服務上精益求精、嚴把質量管理。他這樣做的原因決不是僅僅因爲擔心因産品質量不好而影響銷量,最終導致市場份額下降、財務指標不好看等等。他是在發自內心地想讓使用産品的人能夠真正從産品中得到良好的消費體驗,在生活中得到愉快的感覺。我想這是他內心中的東西,這種內在的美德促使他創造出能夠獲得顯著的商業成功的方式,這是他對商業化方式的貢獻:如果你把商業化方式看作是簡單的掠食者的做法,你強調的必然是狼性文化。但是如果你把商業化成功看作是“在奉獻過程得到的回報”,那麽我想這種商業與道德怎麽會不統一呢?

一個企業家都有很多情懷,我相信企業家都會有道德水平的追求,這是他在內心中經常泛起的東西。但是他如果有能力把商業化的價值標准與道德水平的價值標准統一起來,那麽我認爲這樣的企業家的成功才是全面的。

 

研發中心:

您說的商業成就的內在價值與道德水平的內在價值之間的協同,其實對人的要求更高。他不但心裏想這麽做,還要有能力。我認爲惠普早期爲什麽會做到那樣的人性化,是因爲它的商業利潤非常豐厚,但這個企業現在變得苛刻了很多,是因爲它在DELL等新的競爭者加入後,邊際利潤大幅縮水,就沒辦法做到太多的人性的關懷,所以這個協同是很矛盾的。爲什麽很多人選擇叢林法則?爲什麽很多人選擇“狼性文化”?事實上源于某種壓力、某種競爭,最重要的就像您所說的,能力不夠,所以就選擇先顧商業。

趙總:

我同意你的想法。我們來過程化地分析這個問題。如果惠普現在還是早期的那個創始人來經營,那麽它就不會出現當前狀態下的這種經營困境。早期惠普的企業文化真是非常優秀,老板在給員工們開會時經常會問這樣的問題:“如果你擁有了很多錢,一輩子生活都夠了,你還會工作嗎?”我們工作是因爲生活需要錢,但事實上這只是一個表面因素。惠普創始人帕卡德認爲人工作是因爲“人活著就需要工作,需要爲別人做點事。”他在臨死的時候兌現了自己的諾言,將他自己所有的股票與財富全部捐獻出去,一分也沒有留。這就是那個時期的企業家。我們中國現在有多少這樣的企業家?正是惠普在創始人之後的時代中,原來所擁有的那種企業文化慢慢被弱化了。

像盛田昭夫、帕卡德這樣的企業家有這樣的特征:首先他是一個哲人;再者他有很強的宗教意識或情懷。這樣的人經營的企業就不會出現我們現在所看到的現象:與競爭對手互相博弈,競爭過程甚至很血腥。他們在與別的企業的競爭過程中,非常尊重競爭對手,其目的不是要打敗競爭對手,而是與其協同起來爲社會創造價值,他們相互間是互動的關系。在企業某種産品基本成熟、達到持續盈利的階段,他們就會將注意力轉移開,去尋找一些更有價值的機會,來看看還能爲這個社會再做些什麽。如果一個企業有這樣的道德水平的話,你就不會看到這個企業在過程中突然不好了。如果有一天,這個優秀的企業不好了,死掉了,那也多半是由于這種有高道德水平的企業家主動地結束了這一過程,他們在價值創造完畢之後,自認爲全部的自我價值到了最後實現的階段或時刻,應該罷手了,或是我只能如此了。在這個結束的時刻,他們不會感覺到悲哀和那種被別人打敗的失敗感,圍繞他們的是一種坦然的情緒。這就是不同企業的差異。

其實對于企業家來說,經營企業就與經營人生一樣。如果企業與人生是割裂的,在企業中這個企業家專注于賺錢與競爭甚至惡性競爭,在生活中他又是另一種狀態,一個人的時候他肯定想到更多的是生命的東西與人文的東西。這樣的後果是他的心理必然是扭曲的、苦悶的,這是一件很痛苦的事情。

 

“管理咨詢這種工作需要創造價值,這個價值實際上是與合作夥伴合作共同創造的價值,絕不是單方面能創造出來的。”

 

研發中心:

複斯是1999年成立的,已爲100多家大型企業及50多家中國500強企業提供過深度管理咨詢服務,項目成功率100%。你們是如何做到這樣的成功率的?與同業其他管理咨詢企業相比,複斯公司最大的特色是什麽?

趙總:

成功的公司都是一樣的,差異的地方只是方向性的東西。在開始創立這個公司的時候,我就提出四點要求:

第一點是要提前具備足夠知識的儲備與業務方法的建設。如果沒有這個,只憑一個人力資源個體的某種能力(例如受到很多教育、或某個企業中有某種經曆等等),就要來做咨詢工作,是遠遠不夠的。企業管理咨詢的項目時間一般都很短,與企業的接觸僅僅只能算作表面的接觸,咨詢顧問們也很難真切的接觸到企業的曆史;而企業管理咨詢要解決的問題又常常是有難度的。那麽需要咨詢顧問們依據什麽來成功地完成項目呢?最基礎的東西就是提前完成大量的研究儲備與良好的業務方法的建設。我很強調這一點,從項目早期的設計思路的形成,到選型、定型化處理,再到深度設計的過程是很長的,不可能一步完成,所以需要在這個過程中合理有序地分解各個環節,這樣才能保證在每個環節上都能與客戶進行很好的溝通與合作。如果沒有每個關鍵環節的互動與合作,僅由咨詢顧問提供最後的成果,那麽這樣得出的成果實踐後有可能適用于企業也有可能不適用于企業,而且會容易導致雙方誤解的産生,這一點與業務方法的建設是很有關系的。

第二點是對咨詢顧問個人研究能力的強調。即便咨詢公司有很好的知識儲備與業務方法的建設,但在做項目時只是把已有方法拿來簡單運用或者簡單套用模板,這是非常不對的,咨詢顧問個人的研究能力也會決定這個項目最後是否成功。

第三點是對具體項目的研究式咨詢。即便具備了以上兩點,個人研究能力很強,知識儲備也有了一些,但做具體的項目時,必須要對這個項目進行研究式的咨詢,不能是經驗式的咨詢或模板化的咨詢。以上三點是客觀的、基本的素質要求。

第四點是要有一種追求,不論已有的道德水准有多高,都得向上走。典型的表現就是,不能把咨詢項目簡單地看作商業性項目,作爲咨詢顧問,至少要客觀地把項目看作一個研究對象、用心靈去工作的對象,而不僅僅是物,這是對一個科學工作者的基本的道德水准要求。科學的研究者應該正確對待自己與研究對象之間的關系。真正的研究者一定非常希望他的研究對象能好,他與他的研究對象之間一定在某種程度上存在著非常人性的對話。同時,他還要把研究對象作爲一個責任對象來對待,要更多地想:“如果這個項目做得不好的話,會給企業帶來很多的混亂和幹擾,而且,如果不適合的成果被企業使用後,會影響這個企業的很多人。”

如果要討論道德與科學之間的關系,那麽我認爲科學是最起碼的道德,如果一個研究者連這個客觀性的、科學的道德水准都達不到,那麽我就很懷疑他是否具備所謂的高道德。所以,敢不敢直面客觀的現實,哪怕這個客觀的現實讓你想躲避,但是如果你敢面對它,那麽我就認爲你已經達到了科學家的基本要求了。在我的心目中,科學的道德比空洞的道德更實在,這也是我那麽看重“科學的態度”的原因,它是最基礎的道德,來自于科學規則的要求,是最靠得住的。

 

研發中心:

在GOOGLE中輸入“上海複斯管理咨詢有限公司”,可以看到這樣一句話:“複斯只與有較高組織成熟度、較高目標要求和誠實正直的企業進行合作”,爲什麽?

趙總:

這句話反映了我們對合作夥伴的選擇標准。我們爲什麽需要選擇合作夥伴呢?原因是管理咨詢這種工作需要創造價值,這個價值實際上是與合作夥伴合作共同創造的價值,絕不是單方面能創造出來的。換句話說,咨詢公司做出來的東西企業如果不用,就什麽價值也沒有;如果企業不配合咨詢公司來共同完成項目,那麽咨詢公司就沒辦法做出什麽有價值的東西。這樣的工作性質就必然要求我們對合作夥伴要做適當的選擇。只有這樣,我們公司自身的價值和爲企業客戶創造的價值,或者說是對于這個社會的貢獻,我想整體上才都是最大的。

“有較高組織成熟度”這個標准主要是因爲企業咨詢項目工作時間很短,但涉及面非常廣泛,需要一個良好的組織來保障。如果合作夥伴是一種很老板式的、很個人的、很隨意性的企業運作模式,那麽項目肯定無法取得預期的成績。我之前經曆過這樣的企業,很難做。

我提出“較高目標要求”的標准主要是我不想爲平庸的企業服務,我希望企業能在內在追求上有更高要求。資源有限,與平庸的企業合作,對社會而言價值不是最大的;對自己而言也是浪費了自己的資源與生活。與優秀的企業合作,是件很有意義也很有意思的事情。

“誠實正直”的標准:我們做項目的過程涉及兩個方面,一個是技術方面,另一個是商務方面。商務是有交易成本的,處理得再好也不能直接産生價值。所以我想把工作、精力、時間,完全聚集在技術上,聚集在真實的價值貢獻本身上。所以,我不願意遇上一個亂糟糟的企業,因爲這樣會受到很多幹擾。

現在大量的企業都可以做到“較高的目標要求”與“誠實正直”的標准,包括很小的企業和民營企業。小企業也有很高的目標要求,他們要的不僅僅是溫飽而已。江浙一帶的企業更是如此,他們很務實,對價值的客觀態度也很好,如果認可你的價值,他就敢于邁開步伐。我們項目結束時會請客戶對我們客觀評價。經曆了這麽多年,我沒有遇到過不公正待遇,你別指望他會百分之百肯定你,但是決不會往相反的方向發展。

 

“什麽是企業?我認爲它至少是目前爲止人類社會創造價值的最佳實現方式或形式。如果這就是企業,那麽企業存在的合理性是什麽?就是它是否在爲社會創造更多更好的價值,這是企業活著的意義。這兩個問題的答案本身,是決定企業是否能夠長久的最根本的東西。”

 

研發中心:

您認爲一個企業要得到持續長久的發展,最關鍵的要素是什麽?

趙總:

關于這方面的討論就多了,前不久的《基業長青》就是在討論這方面的問題,更早前的《追求卓越的激情》也是討論這個問題的。《基業常青》的核心思想是:“要想基業長青,企業的領導人或創始人不是“報時”的人,而是“造鍾”的人。”這句話講得很好,要建立一套機制、一套規則、一套文化的東西,然後在這裏面超越人的影響。我總在思考一些根本的東西、一些哲學的東西:什麽是企業?企業存在的意義或根據是什麽?

什麽是企業?我認爲它至少是目前爲止人類社會創造價值的最佳實現方式或形式。如果這就是企業,那麽企業存在的合理性是什麽?就是它是否在爲社會創造更多更好的價值,這是企業存在的意義。這兩個問題的答案本身,是決定企業是否能夠長久的最根本的東西。如果企業沒有把自己僅僅看作是自我謀利的方式,而更多的看作是一種能爲社會創造更好價值的組織形式或手段的選擇,那麽這個企業的目標就必然會是“爲社會創造更多更好的價值”,這是它存在的意義。比如說以前的工業時代--填補的時代,在那樣的時代,燈泡等等物品正是普及使用的時候,技術公開,所有的企業都能生産這樣的産品,不會影響到競爭者的生存,而且這種物質的填補對整個社會都有好處。在這個時代中,企業家會感覺很愉快、很美好。但是從某一天開始,你所提供的東西在市場上恰恰已經飽和了,企業與企業之間就開始不和諧,互相成爲競爭對手,這一天就不愉快了……而優秀的企業永遠也沒有競爭對手,是因爲它永遠會選擇在這個時候走掉,去開發新的需要填補的東西,不再繼續存在著與別人惡性競爭,無論這個時候他有多強大。

(研發中心:企業存在是爲了滿足需求,您認爲人的需求可以永遠被發掘嗎?就像您所說的,一個需求被滿足了,我就退出,去開發另一個,人的需求會有那麽多嗎?)

現在有哪一種需求你認爲它夠了,不用被開發了?例如說衣服,現在的衣服比早期的衣服進步了很多,但現在很多衣服對自然界的依賴還是比較高的,比如今年棉價的上漲就很能說明問題。我們的衣服從最早的纖維提取、到紡織、印染、再到後面的整理、制作環節,整個過程的汙染、能耗都是非常高的,這反映了什麽問題呢?說明我們現在的所謂材料和衣服,一定存在著很大的技術創新的空間。企業的本質是爲社會創造更多更好的價值,新技術剛出來時很貴,但那時也只是在實驗室的階段。當它被拿出來投入社會的時候,一定是先造福于某個群體。很多新問世的社會價值總是從高端普及到低端,哪些人能消費得起就讓哪些人先去消費,這是一個生活品質的提升階段到生活品質普及階段的過程。新技術或新産品剛推出時的工作就是生活品質提升階段工作。

所以,我認爲企業分爲A類和B類兩種。所有企業都在爲社會做工作,但這個工作分爲兩種形態,一種是生活品質提升階段的工作,一種是生活品質普及階段的工作。後者僅僅是簡單模仿、來料加工。二者都很重要,一個是創造,一個是普及。當你在做普及性質的工作時,你無法超越競爭對手很遠,這是個很痛苦的過程。那種采用惡性競爭的手段來參與社會競爭的企業值得尊敬嗎?其存在合理嗎?當這類企業使用惡性競爭手段的時候,它們對社會、對行業都起著破壞性的作用,我們咨詢行業也是一樣。這樣的企業的存在也許對它自己或對自己的員工是合理的,但它對于整個社會是不合理的——它也因此失去了存在的社會合理性,必然長不了,會被社會否定掉。所有的行業都存在著劣幣驅逐良幣的過程,這個過程導致你做了很多的工作,但由于惡性競爭導致價格談不上去,怎麽辦?如果說社會上存在著100個不合理的企業,僅只有1個企業是合理的,這個現象就是不合理的,就需要政府來考慮這個問題了。所以說,企業到了一個競爭充分的階段就別太留戀了。

 

研發中心:

企業的組織與管理,您認爲是什麽關系?

趙總:

總體而言,我認爲企業的工作主要指四個方面的工作:戰略、經營、組織與管理,這是個自上而下的完整的過程和體系。從最根本的價值性目標、到各種各樣的業務策略的選擇、到整個體系的搭建、再到管理。

組織與管理都是解決問題的手段。我們先從經濟學的角度來分析組織與管理。從經濟學來講,組織解決的是“配置效率”的問題:資源如何配置?每個人的時間資源如何配置?具體表現爲部門的職責是什麽,需要多少人來幹這個事情,每個人的工作職責的定位是什麽等等。配置效率中除了靜態的配置效率,還有些動態的東西在裏面,就是我們所談到的項目管理。在以前,只要組織結構配置好了,整個組織的業務都在一個與組織結構完全重合的體系裏運行,就不存在動態的運行效率問題。但是現在出現了項目類的工作。所以靜態的配置在實際使用過程中,我們還需要它爲這個項目的特定任務分配相應的人員、財務資源與時間資源,這個配置效率我稱爲動態的。也就是說,項目組織與常規組織都是組織發展的形態。根本上都是配置效率的問題。

而管理解決的是“使用效率”問題。新制度經濟學討論了資源配置後如何使這個配置在使用上更優的問題。它有幾個假設:第一個是“機會主義假設”,它認爲人都有機會主義傾向,都在朝著自己有利的方向做事,人選擇的目標是個體的有利性,而不是整體的有利性;第二個是“有限理性”,人對未來的判斷分析都不是百分百正確的,這源于信息不對稱;第三個是“交易成本不等于零”,市場的運行有交易成本,企業內部也有組織成本。到底是讓企業來調節經濟活動,還是讓市場來調節經濟活動?這就看誰的邊際收益最高。在企業與市場的邊際收益都等于零的這個地方,就是企業的組織邊界、工作邊界、自制與外購之間的平衡點。

配置效率可以計算,這個可以很工程化和數學化的。組織也是可以進行科學設計和工程設計的,甚至可以進行計算化設計的。但你要考慮到企業裏面的狀況,第一,你必然要考慮人的因素,每個人都是有限理性的,他必然不能夠把自己的工作做得百分之百的好;再者,企業組織內還存在著各種各樣的協調成本。這兩點靠什麽來解決呢?只有靠管理來解決了,這就是使用效率的問題。如果企業管理好了的話,資源的使用效率就會很高;如果管理不好,資源的使用效率就會很低。使用效率乘上配置效率,就等于實際的效率結果—企業最後的經濟效率。

剛才講的是經濟學的對應,我們現在來談談組織與管理這兩個手段在管理學上是如何對應的。就管理學的角度來看,這二者是不能完全互相替代的。

組織解決的是工作組合問題,對于企業而言,解決的就是業務組合問題。具體到部門,就是部門的工作組合;具體到個人,就是個人崗位上的個人的工作組合。組織結構調整就是變動每個部門每個個人的工作組合,崗位調整影響的是個人層面的工作組合,通過組合的變化就可以保證每個人的資源的配置更加合理。通過組織和崗位的調整把個人的資源集中投入到需要的工作中去。例如,如果讓同一個人分別承擔兩件事情,那麽這個人對這兩件事情付出的時間和精力都會不一樣。如果通過管理來讓他20%的精力放在這一件事上,另外的80%精力放在另一件事上,你就要通過設置很多指標來控制他,但你能保證他在哪一個時刻做哪一件事情呢?組織結構的調整,崗位層次的變化,都是在解決一個問題:工作組合的多少,要通過工作組合實現配置效率的最大化。

那麽組織結構是否配置得越細、越專才好呢?因爲這樣很好管理啊。但這裏面有個問題,組織不能無限制地細分和專業化,因爲如果這樣做的話,從整體的組織配置效率來看不一定很高。爲什麽呢?我們可以從三個方面來解釋。第一,專業化與綜合性的關系問題。我們可用“學科設置”來說明這個問題,如果學科的專業分得過細的話,會導致在每一類專業要取得進步都會遇到極大的困難,因爲單一專業的研究也需要與其他專業交叉,運用到多層面的知識,不可能脫離其他專業而只單純在某一個專業上取得進步。企業也是一樣的道理,如果過分專業化,就會導致專業性的工作由于得不到更爲補充性的知識和更爲補充性的工作配合,自身就不容易進步甚至出現退化。這就是專業化遇到的問題。第二,組織協調的問題。我們在談組織配置時,組織協調是很重要的。亞當斯密說,分工能提高勞動效率,這是對的。但如果分工過細的話,合工就會出現困難,否則企業組織的運行成本就太高了,而且,企業的反應速度也會隨之變慢。第三,人的發展的問題。五、六十年代之後,過細的分工受到了工會的抵制,因爲這對于人的發展不利。過細的分工導致人變成了零件,被工具化了,這是不行的。所以這裏面既有人的原因,也有過于專業化導致的配置效率並不能很高的問題。

組織內的分工不能過細,那麽通過什麽來解決配置效率的問題?就是管理了。通過業務支撐的建設、通過過程化的管理、通過過程性的指標控制才能解決這個問題。六、七十年代企業的指標就過于財務化;到了九十年代後,企業戰略發生了認識上的變化,我們認識到了企業能力的問題和企業資源基礎的問題。所以我們擯棄了波特的市場位勢理論,他認爲,企業的發展是行業機會決定的,如果這個市場有空白,企業就可能去做,而不考慮做這件事情需要之前具備什麽樣的能力和准備。這個理論在後來被發現不完全對。你看到很多機會,你能做嗎?不一定能。你能做這件事是因爲你長期持續地關注與培養做這件事的能力,所以機會來了就可以抓住機會。“機會只給有准備的人”,其實也是說明這個道理。我們設置的財務指標只是個結果,但是這個結果只能從“因”開始,這個“因”是要培育相應的資源、相應的核心能力。所以我強調經營地圖與企業工作體系之間關系。其價值與意義在于把你關注的重點向前拉伸,而不只是停留在財務指標方面僅爲了財務指標而經營企業。企業應該把重點放在關鍵驅動因素上。你要這個結果,那麽你應該做什麽?即“因”是什麽?雖然由于人的因素,因果有時無法精確傳導,但從思路上和方式上你必須要這樣做。因爲你不這樣做的話,你就會離正確的方向更遠。

管理其實就是人生。你理解得越到位,你就會做得越精確。正是因爲系統是複雜的,一個簡單的人連二元微積分也解不出來,但有人能解出多元微積分,是因爲他的能力更強。一級層面的經營地圖很簡單,包含四個大方面:戰略、經營、組織與管理。再牛一點的人就會能從經營地圖裏看到二級層面,從中判斷哪些是重點。三級是部門層面的重點。四級是個人層面的重點。各個層面的人都應該看到相應的發展重點,當然主觀上能做到這些的人總是稀缺,所以優秀的企業總是少的,這很正常。

組織與管理的經濟含義不一樣,管理角度的做法也不一樣。但他們是配合與補充的關系,都是因爲對方不能完全解決問題才不得不出現我這一方。

 

“從人的生命本身來看,生命是那麽強大、那麽無窮無盡。如果你能感受到這一點,你就會很快樂了,因爲在那樣強大的生命前,個人是多麽渺小,那些所謂的煩惱又是多麽地不足一提。”

 

研發中心:

您在做咨詢項目的時候是否面臨著別人的誤解?您又是怎麽保持一直積極的心態的?

趙總:

當然會遇到這樣的問題,我在做咨詢項目時也常常會預料到可能會出現誤解等問題,但我仍然會以愉快的心情去認真地做,這是爲什麽呢?首先,企業是我的研究對象,它不是某一個具體的人,它雖然是由人組成的,但它是一個群體。這個時候,個體只是其中的一個成份而已。其次,人要有對生命的感悟和由此産生的博大胸懷。你看喬丹球打得多好,他在打球時總是有一種勁頭讓他去努力。他其實不僅是一個籃球運動員,他是帶有運動精神的某種象征。但當他打完球在系鞋帶換鞋的時候,別的人都走掉了,就只有他一個人孤獨地坐在那裏。他孤獨嗎?一定會。他在籃球場上所受到過的待遇都是愉快的嗎?一定不是。在場上隊友們都需要表現,可能也不是那麽配合。但是,我認爲這些都不是能令喬丹孤獨的原因,他一定想找一樣東西,這種東西要能夠無限地、不斷地生長。這種東西是什麽?不知道,更沒有找到,——也許這才是能讓他真正孤獨的原因。從人的生命本身來看,生命是那麽強大、那麽無窮無盡。如果你能感受到這一點,你就會很快樂了,因爲在那樣強大的生命前,個人是多麽渺小,那些所謂的煩惱又是多麽地不足一提。在這樣的感知下,你就會願意接受目前存在的狀態。在與個體的人接觸時,當他的人性是美好的時候我會很愉快,當他的人性不美好時我當然也會難過。與這樣的人交流時,他在我面前只是個存在,當他好的時候,我就放開感受他心靈的美好;如果他不好,我就把心靈的感受關掉,只與他進行信息上的溝通,我就不會感受到被汙染。

昨天我去了筆架山公園,我很喜歡這個公園。因爲在這個公園裏,我越往裏走,越感覺到自然在不斷地降臨在你的面前。那裏的樹林很茂盛,道路兩旁都是很原始的景象。大自然給我什麽感覺呢?我用一個字來描述,就是“厚”,生命是那麽厚重,在這種“厚”面前,所有凡世的喧囂、世俗的東西突然間被隔絕得很遠。這個環境能讓人感覺到被生命的“厚”包裹得那麽的緊,完全置身其中,這種感覺很充實,面對這樣的厚重,我覺得自己是多麽的卑微。我在這個公園裏面坐了很長時間,我覺得我願意生活在老子的時代,做一個天民,不用思考那麽多事情。

(研發中心:您所說的這種生命的厚重是很有潛力、很無限、可以充分延伸自己的,如果每個人都努力地延伸自己,世界是不是就會很好了?那時候,我們的需要會是什麽?)

是的,這就像我們剛剛懂事的時候,所有的與外界的接觸都依靠父母,那時的我們其實什麽都不用想,這種感覺可以稱得上安全感吧。有的時候人的恐慌與不安全感不是來自于社會,而是來自于生命和哲學,人們不知道什麽能讓自己心平氣和,不知道什麽是真正能安身立命的方式。這個“安身立命”太重要了,安了身但如果不能立命,實際上也就不能安身。道德感之類的東西從根本來說都是來自于自己在內心中對生命的思考。

你再看看每一個個體,由于很多個體都沒有找到這些能夠讓他們“安身立命”的東西,你會覺得他們很可憐。外國人看中國人就是這樣,中國人沒有宗教,他們就覺得中國人很可憐,甚至不能理解沒有宗教的生活是種什麽樣的生活,內心從何處才可以得到安甯和諧。人們如何才能實現面對未來時的充實而不茫然?難道僅僅是依靠職業與工作來實現的嗎?(研發中心:有很多中國人過得很“實”啊,他們投入到吃喝玩樂中,比如說整天打麻將,是不是說:不是所有人都需要思考這些的?)不是的,他們在打完麻將即將離開麻將桌的那一刻,仍然逃不掉這種人性的命題。我們每個人都會思考這些的。我曾經問過一個朋友這個問題,他回答說,他打麻將的過程中很愉快,但結束的那一刻他覺得其實很無聊,他說他一定要找更好的事情來做。再比如我們去看電影,在電影結束後散場的時候,不禁會湧上一種惆怅的心緒。但是我認爲,一個人其實能夠擁有非常強大的動力,這種動力産生的根本原因是人性的東西給他的啓迪,無論他是出于孤獨的原因去做事,還是出于某種證明的原因去做事,其背後都是與人性和生長有密切的關系。

 

“企業有三個系統:價值性活動系統、業務管理系統、職能管理系統。這三個系統都需要持續關注,其中價值性活動系統是基礎。”

 

研發中心:

您怎麽看待企業的管理系統?

趙總:

企業有三個系統:價值性活動系統、業務管理系統、職能管理系統。價值性活動系統是直接創造價值的系統,從這裏可以延伸出一個工程計劃;業務管理系統是對價值性的活動進行直接管理的系統;職能管理系統的存在是因爲業務管理本身也需要管理。

每個系統都有個假設,價值活動系統的假設是:資源安排充分、可重複實現、技術化。爲了滿足這個價值活動系統的假設,就出現了業務管理系統;業務管理系統的假設是效用穩定性,但實際上效用並不穩定,爲了保證效用的穩定性,就産生了相應的職能管理。例如,人力資源的效用是不穩定的,就出現了人力資源的管理。還有一個典型例子就是技術質量部,爲什麽也需要這樣一個部門呢?是因爲即便是設備、技術本身,也並非總是穩定的,所以也需要管理,所以就用技術質量部來保證安全管理、技術管理等等。

以上三個系統是逐級補充的關系,居于最基礎最根本地位的是價值活動系統。所以對于一個企業而言,第一要考慮且要深入考慮的東西就是價值活動系統。這是根本,是整個管理、整個企業體系運行的內容。企業活動價值很小的話,那麽再好的企業和管理也因此失去存在的意義。價值活動系統是由戰略與經營決定的,戰略與經營考慮的是業務問題,企業要做什麽事情?怎麽做?這個事情是怎麽構成的?這就像分解一部機器一樣,分散成了零部件。反過來講,設計整個價值活動體系的過程就像組裝機器一樣,把具體的業務活動組裝起來,它回答的是哪些業務、如何做的問題。再之後才是業務管理系統和職能管理系統。

要強化價值性活動系統,就需要在戰略經營上下功夫。其中最核心的是對業務類型等的定位、對各類業務的關鍵活動的思考,在經營層面對這些關鍵業務類型與活動進行細化,逐步向三級、四級分解。有了這個系統之後,企業的價值活動會越來越豐富,而且是永無止境的豐富。價值性活動系統既包含客觀的成份,也包含主觀成份,因此,要強化這個系統,就要有全集合的思考,包括對全樣本中小樣本選擇的思考、對所假設的不同形態的企業需要采用什麽方式做什麽事情的思考,思考清楚後,再提出要用什麽方式做什麽事情的要求;然後再把競爭引進來,提出當競爭環境發生變化時我們要變化什麽。這是戰略思考的內容,也是我們在全樣本中不斷思考不斷優選的過程,更是對企業價值活動體系進行梳理的過程。

其次,業務管理系統和職能管理系統同樣要加強。這裏的核心就是工作體系。工作體系包含兩個部分,一部分是工作內容體系,另一部分是管理體系。工作內容體系其實是對前面價值活動體系的延伸。例如生産性企業的車間管理,具備成熟的培訓體系、控制體系與質理管理體系。

好的經營是什麽呢?就是短期經營與長期發展的有機統一。今天我們可以做的事情很多,但爲什麽要專門選擇做這件事情呢?是因爲它是有助于形成未來圖謀的重要一步,這就是經營的可積累性。這也是我們現在的經營體系要重視的,創新固然重要,但是要有很好的創新,就還必須要有很好的工作基礎。所以要把內在的那套工作體系盡量豐富,然後比較准確地界定出來,然後部門內部形成一個良好的部門工作內容體系、在部門與部門之間形成經營領域中的良好的領域的經營體系。有了這樣的東西,才能真正說我們擁有了一個比較好的經營系統。

經營體系做的是價值活動系統的工作,其中的核心人員及其高層領導考慮的應該是戰略經營方面內在的活動,及其競爭戰略的思考,而不是具體的創新。剛才提到,工作體系的兩部分是工作內容體系和管理體系,這兩者都是工作體系的組成。我們現在要做的就是要把內容體系逐漸豐富起來,然後對內容體系進行管理,設立相應的管理機制保證工作內容從簡單往豐富的方向發展,這個管理的過程是不可能一步到位的。

提到工作體系中的管理體系,就不得不提到管理中的流程體系。部門內的工作流程和部門間的流程也是要關注的。部門間的協調問題不是某一個部門能解決的問題,一定需要建設一個高層領導與主要部門經理的決策性機制,這也是我們經營戰略設計的重點。而且,我們不能把整個發展的智慧只用一個通道束縛了,如果某一個部門做龍頭,讓它産生連鎖的反應,所有的智慧都取決于龍頭這一點,發展的整體智慧這就會受到極大的束縛。所以,這也是個雙向運行過程,在企業發展的橫線上,代表每個環節的每個部門都應該同時有自己縱向的生發過程,這是每個部門自身的發展戰略問題,部門一定要有它自己的長期發展計劃。

 

 “在組織變革過程中,企業的各個層次都要做好相應的准備。”

 

研發中心:

您認爲企業在組織變革過程中,最需要關注的是什麽?企業高層、中層、基層分別需要關注什麽?

趙總:

我認爲企業在組織變革過程中,最關鍵的地方在于“把變革方案轉化爲各個主體的內在需要”。我們的組織變革方案有了,但是如何才能把變革從制度的供給變成制度的需求呢?制度供給就像計劃經濟一樣,所有的制度都是上面制定並從上往下貫徹的,西方資本主義國家可以說是制度需求型的,下面需要什麽樣的制度,上面就提供制度滿足你。制度需求型的變革是很容易的,這是因爲下面發展需要,上面就會松綁,我們國家的改革開放就是這樣的變革,它取得了巨大的成功。那麽爲什麽現在有的制度就不行呢?這是因爲有些制度不是下面所需要的,只是制度制定者的需要,所以這樣的改革運行起來就會很難。所以在我們的組織變革中,一定要判斷變革方案中哪些東西是企業的總體需要,哪些是各個主體的需要。如果雙方的需求有偏差,那麽就要把這部分偏差的內容轉化爲各個主體的內在需要,如果太強求的話改革效果也就不會好。這一點我認爲很重要。

在組織變革中,企業高層領導需要做的就是:宣傳,貫徹、講解,把變革的意圖真正地讓所有人知道。在變革之前,要引導大家認識到變革對于企業發展的重要性和必要性。而且,高層還要有改革的堅定的態度。所有變革都是這樣,只要你堅定,改革多半是可以成功的;但如果你有一點動搖且被別人窺見到的話,那麽這個改革一定會走樣的。此外,不屈不撓的意志也是改革中高層必須具備的。要有種破釜沉舟的氣概,如果能夠做到這點的話,就算改革出現了問題,高層也會采用校正的方式來推進,否則改革就會失敗。

中層需要做的相對而言也非常關鍵,他們更多地是要適應這種變革所帶來的全新的經營體系,包括工作體系、思維方式與行爲習慣,這是他們要做的最重要的工作。新的方案有了、新的經營體系也有了,那麽每個部門要做什麽工作?用什麽方法來做?這就需要思考與確定。這個過程是變革中最具有實施意義的工作。

基層員工要在心態上做好准備。無論怎樣,他們都會受到影響,但這個影響不全是利益方面的,也許有的影響僅僅是習慣上的。例如一些部門的基層員工們,他們的工作環境發生了變化,同事環境也發生變化,環境的變化其實對人的沖擊也是蠻大的,人在面對新的工作環境時需要調整心態。但我相信他們的利益方面不會發生太大的變化,但他們自己的文化心理和組織心理會受到沖擊,這可能是個比較痛苦的過程。所以,如何正確引導他們是關鍵。部門領導要有意識地給員工們創造機會,迅速地形成一個良好的部門文化、良好的環境以便幫助他們盡早適應新崗位,這點很重要。還有,工作方式變化後,由于新的流程不能很好、及時地建立起來,員工們可能在工作方面會遇到一些混亂,以前員工在遇到混亂時會去遵循慣例,但現在既沒有慣例,新流程也還沒有真正建立,這樣的話工作出現某些問題是必然的。這也是部門領導要關注的。因爲如果領導意識不到某些工作問題是由于整個工作沒有完善和建立,僅僅把責任完全歸咎到員工的身上,這對員工心理是種很大的傷害。所以基層員工面對變革時,既要有准備,也不要氣餒,因爲出現的問題是短暫的,一年以後一切規則就會形成,新的工作方法也會建立起來。所以我認爲這在前期的宣傳、輿論上要有正確的引導。只要在預期上有這種准備,就不會出現很負面的後果。

 

“卡中心的上上下下一起構成這種變革的能力,並共同使之成爲我們卡中心所具備的很強的優勢。我認爲卡中心的優勢在于變革的能力,這一點應該得到長久持續的保持。”

 

研發中心:

與中信信用卡中心合作的這些日子,以一位“旁觀者”的角度,您認爲卡中心最大的優勢在哪裏?

趙總:

以“旁觀者”的觀察來看,卡中心與我所接觸的企業相比,最明顯、突出的優點在于:變革的能力。這個能力反映在什麽方面?第一是速度!速度真是快。雖然大部分企業都可以做到“快”,但是沒有快到這個程度。我還在做組織選型的設計階段,卡中心就往下面的環節走了,逼得我不停地向前推進這個項目。這個速度快我認爲是很好的一件事情,我以非常敬重的態度來看待卡中心這一優點。一個企業反應速度快不快是非常致命的,如果反應速度快的話,很多東西都在可掌控的範圍內,這是一件非常好的事情。

第二點是:卡中心不僅反應速度快,階段性變革的目標也很明確。這次變革我認爲一定能達到預期,在項目診斷分析卡中心曆史時,我發現卡中心在各個階段的變革都能達到預期,這些變革的特征不僅是速度快、變革頻繁,而且目標具體、明確。

所以在我的觀察中,我認爲卡中心的優勢在于變革的能力,這一點應該得到長久持續的保持。變革的能力不僅來自于卡中心的領導們在變革能力上的特殊貢獻,還來自于我們的員工,我們的員工也是變革能力構成的一個重要因素,他們能夠接受變革並快速地適應它。卡中心的上上下下一起構成這種變革的能力,並共同使之成爲我們卡中心所具備的很強的優勢。

 

研發中心:

您認爲自己是個什麽性格的人?如果給您一個標簽,您會選擇一個什麽樣的標簽來代表自己?爲什麽?

趙總:

我讓本次項目組中兩位同事對我做出評價。一位說她的頭腦裏浮現三個詞:專業性、真誠、內在要求高;另一位的評價是:理論偏好、性情、不流俗。兩者挺有一致性的,我認爲在內在意識上,我有這樣的追求。我希望我能夠是專業性的,我不想用一個很不專業的方式去做專業性的工作,這是我內在的追求。我的性格外在表現是有點嚴謹,快樂與不快樂對我來說只是一種狀態。

(研發中心:您是複旦的管理學博士,十幾年一直爲企業做管理咨詢,讓您保持專注的理由是什麽?)

讓我對咨詢保持專注有三個原因:第一是認識,我自己認爲管理在中國社會對中國企業的意義很重大。錢學森很強調管理,因爲這很重要,對中國企業而言更爲重要。我曾經想過,如果讓我去選擇一種職業,這個職業可以幫助我在人生中能夠做一件算得上是偉大的事情,這個職業是什麽呢?我認爲企業管理咨詢也許就是我能夠切入的地方,這也是我選擇做咨詢的原因。我還是會受傳統文化的影響,內心中有一些天下情懷的東西。因爲如果我不這樣的話,我會感覺到沒意思;如果我能夠這樣做的話,我會感覺到無窮的力量,就像自然界的那種“厚”一樣。

第二是反饋。我在成功地完成一個企業管理咨詢時,我會想到,這項工作取得的良好效果會使這個企業裏面的員工增強職業安全感,提高他們在市場上的自我榮譽感。每想到這一點的時候,我就很高興。我曾經做過一個企業咨詢,當時這個企業的員工工資都發不出來,但第二年他們的工資就發得很好。這就是反饋,反饋的加強作用對我而言是很重要的。我做咨詢的每一年都被這樣的反饋不斷強化著,所以我不覺得時間很長。而且每一個接受咨詢的企業中的人對我很尊重,我認爲這個尊重是對我的價值的尊重,這種感覺很好。

第三點是升華。相對于前面那二點,我更看重的是內心的生命體驗。我把人生的意義看作是生命體驗的過程。我做咨詢的時候會把專業實踐變成研究,每年我都會寫一些文章,這些文章是我留下的我覺得有價值的東西。更重要的是,我希望從內心的生命體驗中得到個人的升華,這種升華就是個人在內在上、在思維上感覺得到發展,這是種“成長”的感覺。一個人如果能夠在自己的智慧層面和智力層面感覺到在成長,這才是真正的成長;財富、權勢的增加都不是成長,它們與成長一點關系都沒有。我所獲得的純精神層面的成長就是我的快樂。一個很好的聚會能否給我帶來快樂呢?有可能,但這個快樂與聚會本身一點關系都沒有,只與聚會的人有關系,有的人我會很期待,因爲我希望的就是人性的、智慧的溝通與交流。

有些企業內部全部是荒蕪,這裏的荒蕪是人性的荒蕪,他們沒有把人性向你展開,你看到的完全是過于商業化的東西。這樣一來,對你而言那個地方就沒有什麽可留戀的了,那裏也只是你工作的一個場所和盡義務的過程,沒有多少成長。這些緣分我看得更重。

跟卡中心的人一起合作,讓我感到很充沛;我在卡中心調研訪談的那些人員給我的整體感覺也是美好的。卡中心也一定會好。現在所有的問題其實都是小問題,真正大的方面卡中心都是具備的,比如說士氣,還有卡中心的員工也都很年輕、也不世故,這些都是卡中心寶貴的財富。只要有更長遠的思考和更切實的行動,卡中心的未來一定是美好的。

 

研發中心:

非常感謝趙總與我們分享您的感受與經驗。謝謝!

趙總:

我也很高興。

 

聲明:該訪談材料由中信銀行信用卡中心研究與發展中心整理,如需引用或轉載,請注明來源。

 

 

 

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