項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評

¾ 項目管理者聯盟專訪複斯公司總經理趙春明

 

嘉賓簡介:

  趙春明,畢業于複旦大學企業管理專業,管理學博士。曾任上海高新技術投資管理公司副總經理,現任上海複斯管理咨詢公司總經理。著有《虛擬企業》和《團隊管理》兩本個人專著,在《新華文摘》、《企業管理》、《經濟日報》、《科技日報》、《中國建設報》等國內權威及核心報刊發表專業論文四十多篇。並作爲業內的權威專家,接受《人民日報》、《解放日報》、《中國質量報》、《勞動報》等多家主流媒體的采訪和專訪。
  趙春明總經理在項目式業務特點企業的咨詢領域有豐富的咨詢實踐和深入研究,在該類咨詢領域曾主持過中石化甯波工程公司、中國聯合工程公司、鐵道第三勘察設計院集團公司、華東電力設計院、上海船舶運輸科學研究所等幾十家大型企業(集團)的經典咨詢項目。

 

聯盟:

    項目管理在一些企業中已引入很長時間,但遇到的問題仍然很多、項目管理的整體水平也不高,而且往往是項目組織、流程方面易學習、易調整,但機制上難配套。從專家的角度看,當前提升企業項目管理實踐水平的關鍵是什麽?

趙總:

    現有項目管理在性質上屬于業務管理,而任何業務管理體系有效運行都離不開職能管理體系的支撐,其中業績管理體系是最爲重要的職能管理體系之一。一般工業企業具有的流程式業務管理體系需要崗位基礎型業績管理模式的支撐,而項目管理則需要項目基礎型業績管理模式的支撐。

    當前,崗位基礎型業績管理模式仍然被許多項目式業務特點的企業采用著,導致項目管理模式很難被有效引入。如:部門對項目部的配合問題、項目部的管理權落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質量問題、公司效益問題、人員流動下的業績管理問題等等。

    如果想解決這些問題,僅僅從項目管理本身入手是不夠的,還必須對企業的整體業績管理模式進行配套改革,全面引入適合項目式業務特點企業的業績管理模式——上海複斯管理咨詢公司稱之爲的“項目基礎型業績管理模式”(Project-based Performance Management)。

 

聯盟:

    您剛談到,當前這類項目式業務特點企業仍在使用崗位基礎型業績管理模式,那麽實踐中的具體表現是什麽樣的?

趙總:

複斯在咨詢實踐中發現,當前項目式業務特點企業采用的業績管理主要有三種方式:

第一種方式,用崗位基礎型業績管理模式管理項目式業務。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業,大多采用這種模式。

第二種方式,采用項目部考評與部門分配相混合的業績管理模式。“按項目基礎型業績管理模式考評,按崗位基礎性業績管理模式分配”,表現爲:項目部對參與人員有很大的考評權,但分配權很小,人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權的支撐,考評權再大也只是名義上的。

第三種方式,賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權,但對項目參與部門及其領導的考評和分配仍采用傳統方式。這種情況相當于僅在項目部範圍內采用了項目基礎型業績管理模式,項目部以外的組織範圍——常規部門和領導仍然采用崗位基礎型業績管理模式。當前很多人所說的“項目業績管理體系”就是這種方式,實爲項目部業績管理體系。項目涉及的組織體系和人力資源體系,除了項目部本身之外,還包括平台生産人員、參與部門及其領導,必須把他們作爲項目完成體系的重要部分加以對待。這裏所說的項目基礎性業績管理體系是完整意義或廣義的項目業績管理體系,是貫穿項目部和常規部門的公司級業績管理體系。

上述三種方式,在性質上都屬于崗位基礎型業績管理模式,只是第二種和第三種方式已經開始向項目基礎型業績管理模式作了一定程度的演變。

 

聯盟:

    這裏談到分別適合于兩種業務模式的兩種業績管理模式——崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式,那麽後者的特點或兩者的差異是什麽?

趙總:

如果要談項目基礎型業績管理模式的特點,還要首先從其服務對象“項目管理”的特點說起。項目管理的最大特點在于:在常規的組織體系基礎上生出臨時的業務組織體系(項目組織體系),在常規的制度體系基礎上生出臨時的業務制度體系(項目管理制度體系)。因此,業績管理體系也不再是僅僅由固定的績效考評體系和收入分配體系組成,還需要項目業績管理專冊和項目業績管理計劃兩個部分——前者是被生成的臨時業績管理體系的直接准備,後者是被生成的臨時業績管理體系的直接體現。

項目業績管理專冊類似于項目計劃專冊、項目質量專冊,是項目部如何運用和執行公司完整業績管理規定的具體制度設計,由項目管理部門實施。項目業績管理計劃則類似于項目進度計劃、項目質量管理計劃,是在項目業績管理專冊的指導和制約下針對特定項目編制的職能管理計劃之一。

    從體系構成的特點加以總結,項目基礎型業績管理體系由三個常規制度體系和一個臨時制度文件構成,是“3+1”體系。其中三個常規制度體系是:公司收入分配體系、公司績效考評體系、項目業績管理制度(表現爲項目管理文件中的一個專冊,即項目業績管理專冊),一個臨時制度文件是項目業績管理計劃(針對特定項目編制而成)。崗位基礎型業績管理模式則只有前兩個常規制度體系構成,是“2+0”體系。正因如此,項目基礎型業績管理體系的技術要求和管理要求都高得多。

 

聯盟:

    按照您剛才的觀點,項目式業務特點企業都應該采用項目基礎型業績管理模式,那麽可能會有一個問題:即使是在工程公司這類企業中也不是所有崗位都是項目式工作,那麽是否意味著在一個企業中將存在兩套模式?

趙總:

    這個問題問得很好,不過不是兩套模式,而是一套模式、但融合兩種成分。在一個采用項目基礎型業績管理體系的企業,由于同時還有很多非項目型工作如大部分的職能管理工作,因此同時還存在需要按崗位基礎型業績管理體系特點和方法進行管理的成分,但絕不能搞兩套體系,在設計上絕不是1+1的簡單做法。必須進行高度融合性設計,可以在人員類型劃分和業績類型劃分的基礎上,通過針對“業績類型”的“業績管理”、而不是直接對“人”的“業績管理”實現融合性設計。

對這種高度融合兩種成分的業績管理體系,當所含的“項目基礎型業績管理模式”成分很高時,便可以在整體上用“項目基礎型業績管理模式”代稱。

 

聯盟:

    對于已經引入項目管理的企業來說,在做這方面時應該注意哪些問題?請談談您的具體建議。

趙總:

這些企業應該對當前薪酬分配和績效考評體系進行重新思考與設計,從建立項目基礎型業績管理模式入手提升當前項目管理水平。這裏,我結合實踐的三個難點談談思路和建議:

一是,通過編制項目業績管理計劃,以確保對公司業績管理制度和項目預算的有效執行。開展具體項目時,要根據項目業績管理專冊及其他相關制度編制項目業績管理方案和項目業績管理計劃,類似于當前的項目進度計劃、項目采購計劃。這樣做,雖然賦予項目經理充分的考評權和分配權,也不至于出現權力濫用、人工成本超支嚴重、分配粗放、混亂等現象,而是在前提上和過程中都有嚴格的規範,項目經理被賦予的權力根本上是對公司業績管理制度的規範行使權。

二是,強化項目部考評對部門領導的影響,以實現項目部和部門之間的良好合作。部門領導收入雖仍來自于公司的分配,但收入兌現受項目部考評的影響,體現在兩個方面:首先,項目部對部門參與人員的考評結果,成爲公司對部門領導項目類業績考評的直接依據;其次,部門對項目部配合工作由項目部考評,公司直接據此對部門領導個人實施扣罰。這樣,項目工作完成好壞對項目部和參與部門領導的業績工資具有同向影響,在激勵上會傾向于合作;同時設置的各類管理扣罰指標,又可在約束上迫使部門領導配合項目部工作。

三是,對項目部和部門領導之間的權力關系作正確處理,以保證項目部中心協調作用和部門平台生産與管理作用共同實現。對項目各類直接參與人員的考評和分配分兩步實施。第一步:由項目部根據項目業績管理計劃統計考評數據並計算出可兌現收入,其中的一定比例直接形成個人當期收入。也就是說,對人員項目工作的業績考評權和收入總額核定權100%歸項目部,但對人員的直接分配權不是100%;第二步:這些人員的項目當期收入剩余比例計提給部門形成部門收入,由部門領導進行綜合評價按季度或年度對人員進行綜合分配。這樣,部門領導在對人員的考評和分配上擁有兩部分權力:在項目類工作的考評和分配上,擁有部分權力(與項目計提比例對等);在崗位類工作的考評和分配上,擁有100%的權力。

其他還有很多,這裏不能一一談到了。複斯公司在這個方面有一些研究成果,有興趣的朋友可以就此與我們共同探討。 

 

 

  了解更多理論、知識、案例等最新研究,

  請加微信公衆號“FUTH企業創新發展”,

  免費獲取複斯公司企業創新發展研究。

 

 微信號:FUTH-CXFZ

         地址:上海市浦東銀城中路68號時代金融中心22樓   郵編:200120 

         電話:021-55951999(總機)  傳真:021-55952999  郵箱:[email protected]

         Copyright©1999-2015 上海複斯管理咨詢有限公司 ,All Rights Reserved