原文發表于《企業管理》(2009年5月)



 

項目基礎型業績管理模式

——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評

¾ 上海複斯管理咨詢公司總經理 趙春明

高級咨詢師 史建玲

 

    內容摘要:以崗位爲基礎的業績管理模式,適合具有流程式業務的一般工業企業,而當前仍然被許多項目式業務特點的企業采用著,導致項目管理模式很難被有效引入……如果想解決運行中的問題,僅僅從項目管理本身入手是不夠的,還必須對企業的整體業績管理模式進行配套改革,全面引入適合項目式業務特點企業的業績管理模式——項目基礎型業績管理模式。

 

業務天生就具有項目式特點的企業,如工程公司、設計院、科研院所、IT服務類企業,在當今的經濟社會裏占有很高的比例和重要的地位;同時,由于競爭的加劇,也使得很多傳統業務形式的企業在不斷的進行著“業務項目化”和“管理項目化”的變革,又産生了一大批定制生産類企業。這些企業在業務管理領域已經充分認識到了采用項目管理的必要性,但問題是:職能管理領域、尤其是業績管理是否可以不需要變化呢?如果需要變化,那又是怎樣的一套模式呢?

以崗位爲基礎的業績管理模式,適合具有流程式業務的一般工業企業,而當前仍然被許多項目式業務特點的企業采用著,導致項目管理模式很難被有效引入,如:部門對項目部的配合問題、項目部的管理權落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質量問題、公司效益問題、人員流動下的業績管理問題等等。

如果想解決運行中的上述系列問題,僅僅從項目管理本身入手是不夠的,還必須對企業的整體業績管理模式進行配套改革詳見複斯研究成果《企業管理》2007年3月“軟管理——項目管理中的現實缺陷,全面引入適合項目式業務特點企業的業績管理模式——上海複斯管理咨詢公司稱之爲的“項目基礎型業績管理模式”。

 

一、業績管理的兩類基本模式:崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式

業務,是工作的對象,是管理體系存在的目的;業務技術體系,是對工作對象內在規定性的科學轉換,即從自然科學和工程科學角度對業務的刻畫或摹寫(是業務的科學的影子),且具有可逆性——通過實現所刻畫的技術狀態,能夠實現業務對象本身;業務管理體系,是對業務技術體系的實踐轉換,即從運籌學、組織理論和管理學(生産管理、營銷管理、采購管理、物流管理等)等管理科學角度對業務技術系統的操作 “編程”,也同樣具有可逆性——該操作程序的運行結果即是業務技術系統的規定性。業績管理體系,是對能動主體(單個人、團隊及其它由人構成的次級組織)工作成果(包括階段成果)的計量與權益兌現,達到對人及其它能動主體激勵和約束的作用,以保證業務管理能夠按照預設的程序得以實現。

因此,從邏輯上講,有什麽樣的業務形式,就需要什麽樣的業務管理模式,進而就需要什麽樣的業績管理模式。參閱附文1不同的業務形式需要不同的業績管理模式。

 

附1:不同的業務形式需要不同的業績管理模式

探究其中的假設關系,對本質的理解業績管理及其變化原因具有等價作用。業務、業務技術體系、業務管理體系和業績管理體系,是一組最基本的概念體系,討論一下它們之間的關系,有助于認識業績管理的兩類模式。

技術體系內容是:任務的技術分解、實現條件與時間要求,任務實施的工藝流程、技術規範與操作方法,任務狀態控制和結果驗收的技術標准與檢驗方法;業務管理體系內容是:業務計劃與組織落實,人員工作要求、操作程序、方法和工具,過程監督與協調,業務知識管理和業務制度建設;業績管理體系的內容是:薪酬分配,績效考評,績效溝通與績效改進。

業務技術體系是對業務對象的客觀反映,不考慮企業資源的實際使用情況,以企業技術能力和資源狀態能夠滿足爲前提假設。業務技術體系涉及的工作是科學家(科研類業務)和工程師(工程類和生産類業務)們的工作,最早的管理者就是他們,如泰勒、法約爾等人就是工程師出身;業務管理則要考慮人財物調配,需要將科學家或工程師們的假設前提在管理上實現起來。但是它也不能一步到位,而只能著重對客觀對象的管理,不能過多考慮人的能動性,或者說只能在工具人假設下開展本系統的管理工作,因此“人力資源效用穩定”是業務管理的假設前提;人力資源的效用當真穩定嗎?答案當然是否定的,從20世紀40年代開始,管理學的重要任務之一就是解決人力資源的效用提升和效用穩定問題。爲了保證業務管理體系的假設前提能夠成立,就需要對人力資源使用效率進行管理,這就是業績管理。當然業績管理也並不是可以在完全確定的條件上開展自身的工作,它也需要對人性做出假設,比如經濟人、社會人、複雜人等等。

“管理體系”是在多重假設下疊架起來的,通過假設解決假設。複雜、混合的管理活動因此得以分形、分類和結構化,變得可以分析、設計和優化。處于假設體系最外端的業績管理,是業務管理體系的實現基礎,它的作用在于實現業務管理的假設前提。在假設的解決過程中,後者必須以前者爲“工藝母板”,深植其中,一旦脫離開來效果就會嚴重下降,因爲所有的假設前提都不是一個環節的工作,而是和全部工作糾結、複合在一起的。因此,業務管理和業績管理的模式在根源上就被它們的管理對象決定了,有什麽樣形式的業務就應有什麽模式的管理。

 

當前有兩類業務形式、兩類業務管理模式和兩類業績管理模式。一般工業企業的業務具有連續性、重複性的特點,屬于流程型業務;工程公司(工程項目)、設計院(設計項目)、科研院所(科研項目)和定制化生産企業(生産項目)等,業務具有間斷性、獨特性、一次性的特點,屬于項目式業務。針對這兩類不同形式的業務,在業務管理上有兩類不同的模式,一種是設定一套程序、固化長久性崗位、由常設部門和業務單位完成全部任務的“流程管理”模式;一種是在常規組織體系和管理制度基礎上生出臨時的組織體系和管理制度的“項目管理”模式。流程管理適合流程型業務,項目管理適合項目型業務。與不同的業務模式相對應,業績管理模式也有兩種,一種是以崗位考評和分配爲基礎的業績管理——崗位基礎型業績管理模式(Post-based Performance Management),一種是以項目爲考評和分配基礎的業績管理——項目基礎型業績管理模式(Project-based Performance Management)。前者適合流程型業務和流程管理,後者適合項目型業務和項目管理。

當前絕大多數企業采用的都是崗位業績工資和崗位績效考評,即崗位基礎型業績管理模式,但對于具有項目式業務特點的企業,如工程公司、設計院、科研院所、定制生産企業和IT服務類企業,則不適合采用這種業績管理模式。隨著這類企業在業務管理上不斷深化向項目管理模式的轉變,越來越需要采用更加系統和規範的項目基礎型業績管理模式。

 

二、實踐中采用的三類業績管理方式不適合項目式業務特點企業

上海複斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發現,當前項目式業務特點企業在實踐中采用的業績管理有三種方式:

方式一,用崗位基礎型業績管理模式管理項目式業務。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業,大多采用這種模式。

方式二,采用項目部考評與部門分配相混合的業績管理模式。“按項目基礎型業績管理模式考評,按崗位基礎性業績管理模式分配”,在引入項目管理模式的企業中,有一些在采用著這種做法,表現爲:項目部對參與人員有很大的考評權,但分配權很小,人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權的支撐,考評權再大也只是名義上的詳見複斯研究成果《 中華建築報》2007年6月26日“常規分配體系制約項目管理”和2007年9月25日“六大考評缺陷羁絆項目管理”)

方式三,賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權,但對項目參與部門及其領導的考評和分配仍采用傳統方式。這種情況相當于僅在項目部範圍內采用了項目基礎型業績管理模式,項目部以外的組織範圍——常規部門和領導仍然采用崗位基礎型業績管理模式。當前很多人所說的“項目業績管理體系”就是這種方式,實爲項目部業績管理體系,沒有完整包含項目參與部門和關聯人員。項目涉及的組織體系和人力資源體系,除了項目部本身之外,還包括平台生産人員、參與部門及其領導,必須把他們作爲項目完成體系的重要部分加以對待。常規部門和領導構成的是常規組織體系,相當于項目部的“外部環境”,離開他們的支持,項目部是不可能有效運行的,最終必然表現爲項目部的權力很難落實、參與部門不配合、與部門領導的沖突大等詳見複斯研究成果《 企業管理》2007年7月組織管理環境:影響項目管理的同步因素。這裏所說的項目基礎性業績管理體系是完整意義或廣義的項目業績管理體系,是貫穿項目部和常規部門的公司級業績管理體系。

上述三種實踐中使用的業績管理方式,不能滿足項目式業務特點企業的人力資源管理需要,導致出現一系列項目管理上的現實問題,如:項目管理模式難以有效引入,常規部門對項目部不配合,公司對項目部的管控和監管困難,項目進度拖延,完成質量不高,成本費用缺乏有效控制,效益差等。必須采用項目基礎型業績管理模式方能有效解決實踐中的這類問題。參閱附文2:項目式業務企業的常見考評缺陷。

 

附2:項目式業務企業的常見考評缺陷

很多項目式業務企業對常設部門和人員的考評,還繼續“遺傳”著傳統崗位考評的特征,在實踐中表現出六大缺陷:

1.獨立性——缺乏整體關聯。每個指標都獨立于整體業務,只與本身的分業務系統(或工作)相關。比如進度指標,設計進度、采購進度等都和工程整體進度(關鍵線路裏程碑進度)沒有關系。

2.結果性——缺乏生産管理過程關聯。雖然項目管理強調過程的管理與控制,但當前絕大多數指標都是反映生産結果的,缺乏反映項目生産管理過程的指標。

3.綜合性——缺乏項目針對性。指標的綜合性當前反映在兩個方面上:一方面是多個項目的綜合性(項目綜合性),另一方面是系統業務和獨立業務的綜合(業務綜合性)。

4.固定時點的考評周期——缺乏考評及時性。一個項目部內部的考評與其他項目部不具有同步性,因此每個項目考評時點都應該是不同的,但按月度、季度或半年度、年度進行統一考評依舊是最普遍的做法。

5.行政等級的考評過程——缺乏業務過程的直接關聯。對業務的考評次序應按業務管理順序依次展開,項目式業務中業務管理順次和行政等級已不再完全一致,但當前考評過程仍是沿著行政層級逐級進行的。

6.基于部門的業務信息體制——缺乏結果真實性。項目管理模式下,對各級主體的考評都應以項目部的信息爲基礎,但按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標准進行考評是當前的主要做法。

摘自:趙春明,“六大考評缺陷羁絆項目管理”,《中華建築報》2007年9月26日)

 

三、項目基礎型業績管理模式的體系構成:“3+1”體系

具有項目式業務特點的企業,必然有兩類工作,一類是項目性工作,一類是常規的崗位性工作(如大部分職能管理工作),大多數部門和人員都多少不等的同時承擔有這兩類工作,因此,在對部門和人員的業績管理上,必須同時使用崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式,公司完整的業績管理體系是這兩類業績管理模式的混合物,參見圖1。

在薪酬分配的結構上,無論哪種模式都有三部分組成:基本工資+業績工資+獎金。基本工資是保障工資,是人權工資,只要不解除聘用關系,無論有無業績都必須支付的工資;獎金是所有者對剩余的自願讓渡,是在對員工勞動付出對等補償基礎上的額外獎勵,主要依據公司的效益情況和所用者對員工的態度而定,不是經常性構成。現實中,“獎金”項有時被管理者用作對業績工資分配不准確情況下的綜合平衡項目,來源于業績工資的不完全分配,而不是所有者剩余的讓渡——這種情況下的“獎金”實際是模糊發放的業績工資,而不是本來意義上的“獎金”。基本工資和獎金的設計和分配沒有特殊之處,任何模式下都是相似的,差別或者說難點在于業績工資的設計和分配。

項目基礎型業績管理模式下,多數人員的業績工資由崗位業績工資和項目業績工資兩部分組成。多數人員的業績在大類上由崗位類業績和項目類業績構成。通過崗位類業績的考評,計算和兌現人員的崗位業績工資;通過項目類業績的考評,計算和兌現人員的項目業績工資。

針對不同業績類型,分別采用不同的考評方式和業績工資分配方式。崗位類業績和崗位業績工資,采用崗位績效考評體系和崗位業績工資體系,即崗位基礎型業績管理體系。項目類業績和項目業績工資,采用項目績效考評體系和項目業績工資體系,即項目基礎型業績管理體系。二者共同構成公司的整體業績管理體系,實現對全部人員和全部工作的全面業績管理。

崗位基礎型業績管理體系由兩個常規部分組成:績效考評體系和業績工資體系。因爲業務或工作是連續、重複的,用常規設計的體系即可滿足管理的需要,因此沒有、也不需要臨時性的業績管理體系。在構成上是“2+0”體系,即2個常設體系和0個臨時體系。

項目管理的最大特點在于:在常規的組織體系基礎上生出臨時的業務組織體系(項目組織體系),在常規的制度體系基礎上生出臨時的業務制度體系(項目管理制度體系)。其中,業績管理制度的臨時性表現在:臨時的業績管理主體、臨時的業績標准、分配標准和臨時的業績管理計劃。這就注定了項目基礎型業績管理模式在體系構成上的複雜性,必然不再是“2+0”體系。項目基礎型業績管理體系由三個常規部分組成,除了績效考評體系和業績工資體系之外,還同時有項目業績管理專冊(制度)。前兩個是對公司所有工作、所有部門和人員業績管理的完整規定,由人力資源部實施;後者則是關于項目部如何運用和執行公司完整業績管理規定的具體制度設計,包括操作程序和大量的圖表工具,由項目管理部門實施。另外在具體項目開展時,不能像崗位基礎型業績管理那樣直接運用常規業績管理制度,而需要像進度管理、質量管理一樣,在項目業績管理專冊的指導和制約下,具體編制針對特定項目的“項目業績管理計劃”(參閱附文3:項目業績管理計劃編制內容)。項目基礎型業績管理體系由三個常規制度體系和一個臨時制度文件構成,是“3+1”體系。

 

附3:項目業績管理計劃編制內容

項目業績管理計劃是指導具體項目業績管理過程的直接依據,也是項目業績管理專冊在具體項目上的運用。實踐中,常因缺乏這類計劃導致對項目參與人員考核和分配標准模糊、考評過程混亂、項目部內業績管理粗放和難以監控。

項目業績管理計劃的編制內容主要包括:

1.項目業績管理計劃適用的時間範圍和組織範圍;

2.項目部相關人員的業績管理責任;

3.項目各階段業績管理目標與要求;

4.項目部內各機構和人員的具體業績目標,及每個業績目標的考核主體與權重安排;

5.項目部人員各考評期詳細收入預算;

6.項目部考評與分配的參數類型和數值確定;

7.項目部考評數據類型、獲取方式和管理規定;

8.項目部考評和分配流程與時間要求;

9.項目部考評和分配的執行表單編制和使用要求。

(資料來源:上海複斯管理咨詢公司)

 

四、項目基礎型業績管理模式的基本運行思路

公司整體的業績管理體系是搭配和融合使用兩類業績管理模式的結果,只是存在以誰爲主的區別而已。對于含有較高“項目基礎型業績管理模式”成分的公司整體業績管理體系,可以整體上用“項目基礎型業績管理體系”代稱,其基本運行思路如下(參見圖2):

 

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1、整個體系由兩類不同模式融合而成

項目基礎型業績管理體系在作爲公司整體業績管理體系時,有兩部分不同類型業績管理體系構成:項目類業績的考評與分配體系和崗位類業績的考評與分配體系。對項目性工作采用項目基礎型業績管理模式,對常規性工作(如一般性職能管理工作等)采用崗位基礎型業績管理模式。

2、項目類業績的考評與分配過程由五個環節組成

環節1:公司對項目進行平衡預算,預算內容包括各專業組直接人工成本。該預算內容作爲公司對該項目進行業績工資分配的依據;

環節2:項目部根據下達的平衡預算,結合其它各項項目管理計劃,如項目進度計劃,按項目業績管理專冊的規定和要求編制項目業績管理計劃。項目業績管理計劃是執行公司平衡預算的重要管理手段,體現了項目管理的臨時性特點。項目開展過程中的考評和分配都是通過項目業績管理計劃的展開完成的。應設專人負責項目業績管理計劃的編制和執行工作。項目涉及的部門和人員較多時,應成立業績管理組,很少時也可由項目內其他管理人員代管。在性質上,項目業績管理計劃的執行人員是人力資源部對該項目實施具體業績管理的代表,只對人力資源部和公司負責(參閱附文4:項目業績管理組功能與職責);

 

附4:項目業績管理組功能與職責

對人員類型多、變動大、涉及部門範圍廣的項目部,需要設立項目業績管理組,以加強對項目業績管理計劃的編制、操作與管理。項目業績管理組和項目控制組一樣,既是對項目部提供專業職能服務的主體,也是代表公司對項目部實施專業控制的主體。

項目業績管理組可由兩到三人組成,其主要職責爲:

1.在項目計劃編制階段,根據項目業績管理專冊編制項目業績管理計劃;

2.定期彙集項目部、項目部內各機構和人員的業績信息;

3.定期向公司相關部門和領導提供項目部業績報告,計算公司對項目部的收入兌現與經濟處罰,代表公司對項目部進行業績控制;

4.定期計算項目部內各機構和人員的項目收入與扣罰;

5.定期分類上報項目參與人員業績信息,供有關部門彙總計算人員所屬部門及其領導的項目類業績;

6.不定期對項目部內各類主體業績管理信息工作底稿進行檢查,糾正不合規做法;

7.項目結束後,總結並提出針對性的改進意見,完善項目業績管理制度。

(資料來源:上海複斯管理咨詢公司)

 

環節3:公司項目管理部門按照項目業績管理組報上的節點業績數據,對項目部和核心團隊進行業績工資分配;

環節4:在項目部該節點業績工資總額限度內,由業績管理組統計項目部各類人員的考評數據並計算應得業績工資。其中的一定比例直接進入個人工資帳戶,另一部分比例則作爲原所在部分的提存進入部門收入帳戶,由部門領導綜合發放;

環節5:項目部的考評數據作爲基礎數據供人力資源部和高層領導直接使用,用以考核項目參與部門領導的項目類業績,並決定部門領導該部分業績收入,其中對項目的組織配合等相關考評數據直接形成對部門領導的項目責任扣罰。這樣,部門領導的生産類業績和相應收入也在間接上決定于項目部,體現了項目業績管理的基礎作用。

3、兩類業績管理體系在人員考評與分配上的結合

崗位類業績的考評和分配繼續使用常規做法,由公司和部門領導按組織程序進行。不同人員如果有不同的業績類型組合——既有崗位類工作也有項目類工作,則由兩類體系分別考評和形成分配數據,然後分別彙集到人力資源部,最後由人力資源部統一發放。參閱附文5:項目基礎型業績管理的操作程序。

 

附5:項目業績管理體系操作過程

Step1編制項目平衡預算

01.項目確立後,公司對部分常規成本費用支出項統一計提

02.確定項目部可控成本與費用項及各項預算控制額

03.確定項目總人工成本、各專業組人工成本和不同專屬度的各人員項目預算收入

04.項目平衡利潤測算,用以平衡項目肥瘦不均等非管理性影響因素

Step2組建項目業績管理組並編制項目業績管理計劃

05.任命項目業績管理經理,並編制一級項目業績管理計劃

06.組建項目業績管理組,並編制二級和三級項目業績管理計劃

Step3分類收集、彙總項目業績信息

07.彙總、整理項目各級進度信息和各項成本費用信息

08.彙總、整理項目各參與人員組織管理類信息和對工作配合評價信息

09.向公司報送項目部業績信息及對參與部門和領導的項目考評基礎數據

Step4按考評節點歸整項目部各專業組和各類人員考評結果

10.在考評節點,項目各級經理對項目參與人員進行評價

11.歸整並計算每個項目參與人員的考評結果

Step5公司對項目部考核並形成對項目部分配方案

12.項目管理部門依據項目業績信息提出考評意見

13.公司確定對項目部和項目經理考核結果,並下達對項目部的分配方案

Step6形成項目部對專業組和各類參與人員分配方案

14.確定對項目部各二級專業組和專業經理分配方案

15.確定其他項目參與人員分配方案

Step7形成項目部人員所屬部門項目業績類分配方案

16.根據項目部對專業組或人員的考核分配結果,計算各項目參與部門對應收入

17.將項目部考評信息相關部分歸整到各參與部門及領導的項目類業績信息中

Step8人力資源部歸整三個分配方案並完成項目單次分配方案

18.根據三個分配方案整理出對每個人員和部門的實際分配方案

19.將項目本次考核與分配結果計入對應部門和人員賬戶

Step9公司在統一考評時點執行非項目類業績考評和分配

20.在公司統一考評節點如季末,按傳統考評方法完成對非項目類工作考評與分配

21.將非項目類業績考評分配結果計入對應部門和人員賬戶

Step10公司在統一工資發放時點實際完成各類人員整體業績收入的發放操作

22.在公司統一工資發放時點,根據每個人賬戶信息制作工資單並實際發放

(資料來源:上海複斯管理咨詢公司)

 

五、項目基礎型業績管理模式關鍵實踐環節的處理

從很多企業的實踐情況看,項目管理中經常出現三個方面的實踐難點:公司對項目部的控制、項目部獲取部門領導的支持、人員管理權在項目部和部門之間的配置。這些實踐難點的解決,一方面需要進一步完善項目組織管理體系,一方面需要深入引入項目基礎型業績管理模式。下面介紹一下項目基礎性業績管理模式在這三個實踐難點上的解決方案。

1、編制項目業績管理計劃:確保對公司業績管理制度和項目預算的有效執行

在開展一個具體項目時,需要根據公司各項管理制度分別編制項目相關管理計劃,如項目質量管理計劃、項目采購計劃、項目進度計劃等等,即在常規制度基礎上生出臨時制度,是項目管理的基本特點和基本要求。對項目參與人員、相關部門和領導的業績管理,也必須遵循項目管理的這一特點,不能直接將常規業績管理制度使用到不同項目的管理上,同樣要在常規業績管理制度(公司薪酬分配制度、公司績效考評制度和項目業績管理專冊)基礎上,生出臨時的業績管理制度——即項目業績管理方案和項目業績管理計劃。

項目業績管理計劃經人力資源部和相關領導審批後交由項目業績管理組執行。這樣,雖然賦予項目經理充分的考評權和分配權,也不至于出現權力濫用、人工成本超支嚴重、分配粗放、混亂等現象,而是在前提上和過程中都有嚴格的規範,項目經理被賦予的權力根本上是對公司業績管理制度的規範行使權。

2、在部門領導的考評和分配上:項目部考評對部門領導的考評與分配影響重大,以實現項目部和部門之間的良好合作

項目部考評與分配對項目參與部門的領導有很大影響:其收入雖仍來自于公司的分配,但收入兌現受項目部考評的影響,體現在兩個方面:首先,項目部對部門參與人員的考評結果,成爲公司對部門領導項目類業績考評的直接依據,影響部門領導業務類業績的收入兌現;其次,部門對項目部的配合工作由項目部考評,公司則直接據此對部門領導個人實施扣罰。

這使得項目實際完成情況,對項目部和參與部門領導的業績工資具有同向影響,雙方在項目完成上的利益具有一致性,所以在激勵上會傾向于合作;同時,設置的針對項目參與部門領導的各類管理扣罰指標,又可以在約束上迫使部門領導配合項目部工作。

3、在各類項目直接參與人員的考評與分配上:對項目部和部門領導之間的權力關系作正確處理,保證項目部的中心協調作用以及部門平台生産和管理作用得以共同實現

對項目各類直接參與人員的考評和分配分兩步實施。

第一步:由項目部根據項目業績管理計劃統計考評數據,並計算出各類人員可兌現收入,其中的一定比例(按人員專屬度確定)直接形成個人當期收入。對人員項目工作的業績考評權和收入總額核定權100%歸項目部,對人員的直接分配權則不是100%;

第二步:人員項目當期收入的剩余比例則計提給部門,形成部門收入,由部門領導根據多項目、多人員平衡情況,以及該人員參與部門其它工作情況進行綜合評價,按季度或年度對人員進行綜合分配。部門領導在對人員的考評和分配上擁有兩部分權力:在項目類工作的考評和分配上,擁有部分權力(與項目計提比例對等);在崗位類工作的考評和分配上,擁有100%的權力。

對于以分包方式參與項目生産的業務單位(或公司),項目部對分包工作進行直接考評,並按考評結果確定扣罰後的應支付分包費用,該費用直接形成分包單位的收入,不對分包單位相關人員考評和分配。

部門在項目類工作上的業績管理權配置比例,因各類人員的項目專屬化程度不同而不同:完全專屬于某個項目的人員,部門考評分配權小;反之(如以弱矩陣組織方式參與項目的人員),則部門考評分配權大。項目部和部門在人員分配上的先後次序和權力配置關系,一方面保證了項目部的中心協調作用,另一方面也可以使部門平台生産和管理作用得以充分發揮。

 

 

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