該文發表于2003年5月12日《中國證券報》

 

 

民企收購國企 管理整合是關鍵

¾ 上海複斯管理咨詢公司

 

    內容摘要:創新與守成,個性化與組織化,家族式與集體性——民企收購國企,面臨種種沖突,民營企業對並購的國企進行有效的管理整合,是決定收購最終成功與否的關鍵。

 

2002年,總共有168家企業公告(含完成)大股東變更,其中基本明確被民營企業收購的有57家,占33.9%。2003年以來,隨著國進民退,民營企業收購國有企業的步伐進一步加快。被收購的國有企業中,有許多是上市公司,或者是上市公司的控股股東,前者如成商集團,其65.3%的國有股被四川民企迪康産業控股集團收購,後者如江淮動力,其控股股東是江淮集團,江淮集團最近被民營企業東銀集團整體收購。未來幾年內,4.4萬億的國有資産需要盤活,除了外資接盤、經營者持股外,民營企業收購必然更是一支重要力量。但是收購以後怎麽辦?國有資産存在的形式是國有企業,裏面有經營者和職工,有血有肉,是一個活生生的存在。只要這樣想一想,就可以想見:收購以後的管理整合工作必然十分困難。兼並收購以後的管理整合過程,比兼並收購行爲本身的成功率要低得多,在國外也只有15%左右。美國在線和時代華納的合並,從業務關聯上看,可謂珠聯璧合,但近日卻驚爆出987億美元的虧損,其最主要原因也是管理整合失敗所致。收購國有資産的民營企業,必須充分認識到收購以後的管理風險,否則,類似長江控股、望春花、國嘉實業等一批被民營企業收購後重組失敗的例子,必將不斷出現。除了一般討論的管理整合問題外,民營企業收購國有企業後的特殊管理風險主要體現在以下三個方面的沖突上:

第一,機制沖突:創新與守成。從機制上講,民營企業是創新型組織,國有企業是守成型組織。因爲現階段民營企業中的經營者同時也是所有者,來自體系內的制約很少,也沒有太多的管理遺産可以繼承,加之又有很強的發展要求,所以,在機制上,就顯得比較靈活,根據需要和民營企業家的認識,機制隨時可以創新;而國有企業的經營者並非所有者,來自體系內的制約較多,長期發展的曆史也留下了很多管理遺産,加之在發展上缺乏民營企業的內驅力,所以,國有企業的機制趨于穩定和保守。這兩種不同性質的機制,在並行發展階段曾爲民營企業贏得了生存和發展的機會,而現在,一旦民營企業收購了國有企業,兩種機制必然交彙,創新和守成的沖突隨之産生。

第二,管理沖突:個人化與組織性。民營企業的管理缺乏規範,個人化傾向十分嚴重。中國民營企業由于缺乏規範的組織運行體系和制度規定,企業的正常運行基本上依靠的是人治,從而引致個人在企業經營過程中的影響甚大,個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業的經營和管理;相反,企業運行的基本單位———部門、車間等組織的相應功能被弱化,甚至成爲了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構。相反,國有企業的組織體系和管理制度比較完善,因此組織化程度要高得多。民營企業收購國有企業以後,兩種類型截然相反的管理風格將發生碰撞,産生沖突。

第三,文化沖突:家族式與集體性。機制上表現的創新和守成,管理上表現的個人化和組織性,反映在文化上,必然在企業文化的內容上是沖突的;在企業文化的形式上,民營企業的家族式特點較濃,企業文化更多的表現爲老板文化,而國有企業的集體性較強,企業文化更多的是企業發展曆史、外在環境長期影響的結果,個人在其中的影響相對較小,所以,民營企業和國有企業在企業文 化 的形式上也是沖突的。另外,被收購國有企業的員工對民營企業家和民營資本的認同問題,也是一個重要的文化心理因素,也會引致和加強二者之間的文化沖突。中國民營企業的發展曆史較短,發展過程也常常出現有損民營企業家和民營資本形象的經營行爲,國有企業的員工對許多民營企業家和民營資本的認同度不高。認同度低,接納度就會更低,心理反感就容易産生。

以上三點特殊性,注定了民營企業在對被收購國有企業實施管理整合時,將會遇到比其它類型企業之間管理整合更大的困難。而相對于資本而言,民營企業最爲缺乏的恰恰就是管理整合能力。很多民營企業的管理資源相對于自身現有的發展規模已相對不足,收購以後,業務規模和資産規模擴大了,管理資源愈加攤薄,更何況新增部分的管理難度還在增強?在此番國有資産退出的發展機遇面前,民營企業必須一手拿著資本,一手拿著管理,兩手都要硬。否則,收購以後的管理整合一旦失敗,不僅“整”死了被收購的國有企業,連自己也要被拖垮。

改革開發以來,隨著證券市場的發展,從事投行業務的機構已有很多,培養出了一批較爲成熟的投行人才;資本市場也發展較快,短短幾個月內,就有很多公司宣布成立MBO等收購基金。這些都爲民營企業實現對國有企業的收購准備了較好的條件。但是,國內的管理咨詢業發展較晚,能提供收購後管理整合服務的管理咨詢公司更是鳳毛麟角。這種不太匹配的狀況,將會導致收購行爲大量出現,而收購後的成功整合卻大量缺乏支撐。上海複斯管理咨詢公司根據近兩年專類研究和部分實踐,開發了“合作管理”服務模式,根據這一模式,建議民營企業不要簡單的通過人事介入實現強行整合,考慮采用以下思路:

第一,激勵分化,內生變革。識別出被購企業的核心管理人員,采用類似經營者持股、期權及年薪等方式,加以激勵,使得核心管理人員的利益和被購後的企業之間,愈加利益相關。依靠原核心管理人員,實施“本土化”管理,避免大範圍人事介入可能導致的沖突,更應盡量避免重要人事更換,降低原體系因外生變革而導致的對抗性振蕩,主要通過原核心管理人員,從原體系的內部實施管理變革;

第二,合作管理,隔離傳導。采取激勵分化措施以後,雖然核心管理人員的利益和被購企業的利益更加關聯了,但並不能真正象管理層收購的國有企業那樣,完全由管理層自主管理和實施變革,因爲作爲收購方的民營企業的戰略意圖和管理思路要滲入進去,因此,收購方的民營企業和被購方的核心管理人員之間的矛盾仍然不能回避。因爲上面列舉的三個方面的特殊沖突,這種矛盾可能很激烈,不是僅靠激勵分化本身就可以解決。雙方的意圖和管理行爲都不宜直接行使,收購方和被購方的核心管理人員的合作,也不宜簡單通過董事會和經理人員之間的關系加以完成,雙方應該有適當的隔離,並通過專業、中立的第三方合作者,間接實現它們之間的合作。

第三,集成治理,過渡安排。收購方作爲股東,不能通過董事會直接行使決策,讓核心經營管理人員實施執行。這種規範的作法,只能在企業規範化以後才能有效,在收購後實施管理整合的非常時期,必須要有一種過渡形式的治理安排。在複斯管理咨詢公司的“合作管理”模式中,通過組建由收購方董事會主要成員、被購方核心管理人員、管理咨詢公司的項目團隊三方構成的“經營管理委員會”,來構造過渡時期被購國有企業的過渡型治理安排。這種治理安排,在不破壞法人治理結構的前提下,將董事會、經理層的主要人員集成在一起,並通過專業的第三方,共同實施對被購企業的經營與控制。

 

 

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