該文發表于2007年7月

《企業管理》

 

 

 組織管理環境:影響項目管理的同步因素

¾ 上海複斯管理咨詢公司

 

很多公司,培養了大量項目管理人員,項目管理的制度文件也編制了一大堆,而且在“執行力”上也很是強調了,爲什麽項目管理水平還是很難提高?生産協調、進度和效益等問題還是得不到有效解決?據上海複斯管理咨詢公司的實踐研究,常規組織體系和管理模式——項目管理的運行環境,缺乏有效變 革是症結。我國很多公司都是在傳統管理模式下逐漸引入項目管理模式的,隨著人員培養、項目管理制度的自身建設達到一定程度以後,企業的組織體制和整體管理模式這一“環境”因素,對項目管理的阻礙程度越來越大。對于很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言,組織管理環境已經成爲了完善項目管理的“瓶頸”,迫切需要同步變革。

一、影響項目管理的組織管理環境因素

從管理學基本理解出發,可以認爲工作對象的有效完成需要四個方面的管理內容(按管理領域區分):組織管理、業務管理、職能管理和業績管理。項目同樣是工作對象,同樣需要這四方面的管理,因此,項目管理的內容體系整體上也包括四個部分:項目組織管理體系、項目業務管理體系、項目職能管理體系和項目業績管理體系。

相應的,在項目管理的組織管理環境中也存在著四個相應的“外體系”(參見圖1):

組織環境。由常設部門中所有與項目生産和管理相關的業務單位、業務管理部門和職能部門共同組成,具體包括三個部分:企業組織結構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系;

業務管理環境。由公司整體業務(即多項目的)生産與管理流程,以及各部門內的業務生産與管理流程組成,包括五方面具體內容:常設部門人員派出與過程管理程序體系;常設部門和公司業務計劃形成與變更程序體系;常設部門中關于設計、采購、施工和開車的對應業務程序體系;常設部門間接口管理程序體系;常設部門間協調程序體系;

職能管理環境。由公司整體及各部門內職能管理活動的流程和制度組成,包括四方面具體內容:常規質量、安全管理體系;常規造價、合同、財務管理體系;常規分包管理體系;常規進度、材料、費用控制體系。

業績管理環境。由公司整體及各部門內業績管理方式、流程和制度組成,包括三方面具體內容:公司和常設部門預算體系(包括經濟核算和決算體系);常設部門和人員收入分配體系;常設部門和人員績效考評體系。

二、傳統組織管理模式和項目管理模式

從業務組織體系和企業組織體系之間的關系角度,很容易區分出傳統組織管理模式和以項目管理爲基礎的新型組織管理模式。圍繞業務的完成所建立起來的組織體系,是業務組織體系;在業務體系建立之前的企業常規組織准備狀態,是企業組織體系。如果業務組織體系和企業組織體系完全重合,那麽這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習見的類型(傳統組織管理模式)。當業務組織體系和企業組織體系不完全重合時,即意味著出現了一種不同的組織管理模式,比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理爲基礎的組織管理模式下(本文簡稱項目管理模式),業務的完成以臨時項目部爲主體,企業組織體系中的各級部門和業務單位從以前的業務完成過程的主導者變成了配合者,業務組織體系和企業組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式,可以認爲該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續。

“兩體(業務組織體系和企業組織體系)重合”是傳統組織管理模式的整體特征,該模式適用于連續性生産業務,業務組織體系不需要重新設計,可以在之前設計好的企業組織體系內重複使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特征,該模式適用于項目式業務,業務組織體系需要經常性的重新設計,不能在企業組織體系內直接實現業務生産。而很多具有項目式業務特點的組織,如工程公司、設計院等工程類企業,船舶、機電等大型訂制化生産企業,針對高端客戶提供專門化服務的銀行、保險公司等金融機構,中科院、國家基金委等科研及科研管理機構,等等,雖然在積極引入和推進項目管理,但傳統組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出,離“兩體分離”的要求還有很大差距。

項目管理體系屬于業務組織體系,這樣,如果一個企業在傳統組織管理模式下引入項目管理,過程中對傳統組織管理模式不做根本的變革,那麽實際上就相當于存在兩個業務組織體系:項目管理體系和傳統組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統業務體系”。結果,項目管理體系和傳統業務組織體系在運行中必然發生沖突,而傳統業務組織體系和企業組織體系是一致的,能夠得到常規部門和與之相應的行政管理權的支持,所以,最終的沖突結果必然不利于項目管理體系:項目管理體系中,和傳統業務組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行,不一致、不相融的部分則不能運行,只會被傳統業務組織體系的對應部分所替代。 

三、現行組織管理環境的一般特征及對項目管理的影響

下面從六個方面對現行組織管理環境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。

(一)功能職責環境:“功能完整”代替“功能拆分”,常設部門與項目部角色沖突

在傳統模式下,業務組織體系和企業組織體系重合,所以,常設部門具有“完整”的生産及生産管理功能;而項目管理模式下,“兩體分離”,項目部作爲常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸,具體承擔著具體項目的大部分生産管理和生産工作,因此常設部門就不應再具有完整的生産及生産管理功能,而只是具有拆分後的部分特定功能(參見上海複斯管理咨詢公司文章:“項目部的合理邊界在哪裏”,《中國建設報》2007.2.17)。

而當前,很多公司一方面部門的生産和生産管理功能沒有恰當的調整,或雖調整,但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生産和生産管理規定了應有的功能和職責。這樣,實際上就存在著嚴重的功能職責重疊,導致項目生産過程中的實際角色沖突,最終導致項目部的功能和職責成爲虛設,被常設部門對應職能實際替代。實踐中,功能職責的重疊還容易導致各類主體産生更有害的機會主義做法:當常設部門認爲完成某項工作對自己有利時,會固執的將其把持在手,而當覺得無益時,又會推诿給項目部;項目部同樣如此。到最後,即使項目生産工作沒做好,雙方都有正當的理由,都可以沒有責任。

(二)權力體系環境:“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”,項目部被常設部門肢解和內化

在傳統管理模式下,資源管理和完成業務所需的完整權力均配置給部門(領導),行政管理權和業務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下,資源動態使用是基本的業務特征,項目部作爲資源使用主體不具有資源所有權(如果是人員則對應于行政管理權),而只擁有適當類型的業務管理權——計劃編制、任務落實、生産組織、過程協調與監管等與業務活動相對應的一類管理權力,因此,必須在制度上做出明確的規定,將常設部門原完整的業務管理權進行分拆,特定部分業務管理權配置給項目部,使外環境具有“‘兩權’分離”的特征。

當前的很多公司,沒有實現"兩權"分離,即使賦予項目部相應的業務管理權,也會因同時存在的部門完整業務管理權而無法有效行使,項目參與人員、包括項目部各級經理只會聽命于部門領導,基于業務管理權而構建起來的項目部組織體系,實際上被常設部門肢解、進而替代和內化。

(三)人力資源使用環境:“一次性配置”代替 “多次性輸出”,影響資源使用效率

在傳統管理模式下,人力資源固定配置在常設部門,在部門內統籌管理和使用,因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理模式下,資源要根據項目開展過程的不同階段需要,分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異,項目部需要適時調整內部的崗位結構、人員類型、人員規模和任職要求,這就要求常設部門根據項目部的實際需要及時調整派遣人員的數量和類型,所以,人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

當前很多公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題,實際上,這仍然是傳統人力資源“一次性配置”特征下的固有思維,使人員使用陷入“要麽歸項目部,要麽歸部門”的非此即彼模式,嚴重抑制現有資源應有的效率空間和多項目生産的應有能力相關複斯研究成果《中國建設報》2007年2月17日“項目部的合理邊界在哪裏

(四)業務計劃與生産協調環境:“行政管理順次”代替“業務管理順次”,項目管理喪失針對性和靈活性

在傳統管理模式下,生産計劃和工作任務按部門自上而下依次分解落實,在生産過程中同樣是依行政條線由各級領導負責直接的業務協調,即整個過程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理模式下,項目部是項目計劃形成的起點,並依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等,基層業務部門根據該計劃、所派遣的人員和直接承擔的生産任務,形成針對該項目的部門生産計劃,然後綜合多個項目形成本部門整體生産計劃,其上級業務部門則據此依次形成部門的生産管理計劃,並最終彙總成爲公司整體業務管理計劃——整個過程呈“∨”字型,使得項目計劃的針對性強、細節更准確、各主體的事前責任更明確。然後,當項目開展過程中出現各種程度的變化時,首先是由項目部的底層專業經理負責對組內進行業務協調,協調無效或根據變化範圍需要由更高一級項目專業經理進行業務協調時,再依次到項目經理對整個項目部進行業務協調,最後若需要,公司將根據項目部的申請進行自上而下的逐級行政協調——該環節類似傳統協調方式,整個過程呈“∧”字型,充分發揮了項目部的主動性,以及對各類變化的靈活響應性。由此可看出,項目管理模式下的計劃和協調過程,在整體上遵循的都是“業務管理順次”。

實踐中,很多公司因常設部門的功能職責和權力配置等方面的前提性障礙,目前行政管理順次替代業務管理順次的現象非常普遍,不僅例外管理和行政幹預頻繁,甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規範開展。

(五)職能管理環境:“間接行使”代替“直接服務”,項目部職能管理能力差,公司對項目部監管失控

傳統組織管理模式下,職能管理部門對業務單位的職能服務和職能監管,都是以間接的方式進行,表現爲職能部門不介入業務單位的具體生産過程,而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下,因臨時的項目部一方面不可能如常規業務部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用,一方面業務管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點,所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預算,向項目部直接派出職能管理人員。另外,直接服務不僅可以提高項目部職能管理的水平,而且可以通過派出人員對項目生産過程的深度參與,實現職能管理部門對項目生産過程和對項目部的更爲有效的控制。

現實中的很多公司,由于職能管理環境轉變不到位,“直接服務”能力並未有效建立起來,雖然派往項目部一些職能人員,但由于配套環境和配套體系問題,實際上發揮不了作用,基本上處于閑置狀態,職能管理仍然等同于傳統的“間接行使”做法。導致項目部不僅職能管理水平差,而且公司對項目的監管也很難到位,甚至處于一定程度的失控狀態,比如,項目生産中的問題常常以累積的方式陣發性的集中暴露出來,導致一出現就是很大的問題,就需要高層領導出面實施例外管理,反映到組織層面上就需要陣發性的加班加點,等等。需要指出的是,應對失控狀態下的進度問題可能還可以采用類似例外管理的方式,但對于失控狀態下出現的成本費用和質量安全問題,那可就沒有可資利用的事後補償性的方式了——成本費用管理和質量安全管理的最大特點在于良好的、持續性的過程控制,否則一旦發生就很難逆轉。

(六)業績考評環境:“體系混同”代替“體系分離”,項目部考評體系難以規範運行

業務組織體系需要業務管理,企業組織體系需要企業常規管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業務管理權的考評,稱業務考評;後者是基于行政管理權的考評,稱組織考評。在傳統組織管理模式下,因業務組織體系和企業組織體系“重合”,所以,業務考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下,因兩類體系應是分離的,所以業務考評體系和組織考評體系也應是“分離”的。

很多公司在引入項目管理的過程中,對組織管理環境的變革較爲滯後,仍然用實際上是“兩體重合”的模式作爲項目管理的運行環境,由此導致業務考評體系和組織考評體系也相應的仍然處于“重合”狀態——相對項目管理模式而言,更准確地說是“混同”狀態。由于這種混同,使得現在很多從事項目管理的企業,仍然沿用著傳統的業務考評體系:固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統一考評,這對于生産過程同步性差的項目式生産而言,顯然是不適合的;行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評,而項目管理模式下,業務組織體系和企業組織體系有很大程度的分離,所以相應的對業務的考評次序就不應與行政等級完全一致;基于部門的業務信息體制——按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標准進行考評,導致部門的業績信息和項目部的對應信息往往有很大差異,部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調整相關複斯研究成果《企業管理》2009年5月項目基礎型業績管理模式——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評

四、完善項目管理,必須同步變革現行組織管理環境

影響項目管理實際水平的因素有三個:資源基礎,項目管理體系和組織管理環境。三個因素對項目管理的影響方式不同,而且相互間存在很強的內在關系,如圖2所示。

資源基礎,主要指公司項目管理類人力資源的規模、結構與質量,決定項目管理水平的最大上限。資源基礎不好,無論在項目管理體系和組織管理環境上做怎樣的建設,也很難有很高的實際水平。在資源基礎所決定的最大上限內,組織管理環境進一步決定項目管理水平的實際空間(實際上限)。組織管理環境越不利于項目管理的規範運行,其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內決定項目管理水平的實現程度,即在該空間以下,項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以後,項目管理就遇到了“天花板”,此時,如不改變組織管理環境,那麽無論怎樣完善項目管理體系本身,都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

從純設計角度,項目管理體系可以獨立向項目管理的科學方向不斷完善,但如果要在特定的組織管理環境下運行,則只有其中適應所在組織管理環境的那部分設計內容才能得到良好運行,轉化爲項目管理的實際水平;而那些不適應所在企業組織管理環境的設計部分,則只能停留在紙面上或形式上,不能轉爲實際的管理水平——管理者有時會誤認爲是“執行力”差導致的。

當項目管理水平難以繼續提高,進度問題、成本費用控制問題等難以有效解決時,則可能有三個方面的問題需要解決:資源基礎培育問題,項目管理體系建設問題,或者組織管理環境變革問題。

由于項目管理體系和組織管理環境之間的高度關聯性,導致很多問題都與這兩個因素同時相關,而資源基礎相對獨立一些。爲了簡化實踐中的操作,建議公司首先應持續不斷的提高資源基礎,然後,在此過程中同步完善另兩個純管理因素:項目管理體系和組織管理環境。

當前,大多數企業把注意力主要集中在資源基礎加強和項目管理體系建設上,比如項目管理人員培訓與考證,各類項目管理體系文件的編制與完善等,而對組織管理的配套變革關注不夠。在引入項目管理的初期,這樣的做法基本上是可行的,也會比較有效,但再繼續下去就會越來越不可行、項目管理水平提高的效果也會越來越不明顯(結合圖2,可以很容易明白原因)。現在我國的很多公司,實踐項目管理模式已有較長一段時間了,很多都到了組織管理環境已成爲項目管理水平提升瓶頸的階段,應把工作重點放在組織管理環境的同步變革上。

 

 

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