該文發表于2007年3月

《企業管理》

 

 

軟管理——項目管理中的現實缺陷

¾ 上海複斯管理咨詢公司總經理 趙春明

 

當前,工程類企業(包括其它采用項目管理模式的企業,下同)在項目管理體系建設上,“軟管理建設嚴重滯後是一個突出問題。工程類企業所做的“項目管理手冊”絕大部分是“硬管理”方面的內容,而關于項目業績管理和項目組織管理等方面的“軟管理”,則內容很少。正是對項目“軟管理”認識不足 、重視不夠和建設滯後,導致工程類企業項目實施過程中産生一系列難以解決的實際問題。本文在上海複斯管理咨詢公司的咨詢實踐和管理研究基礎上,對項目軟管理、項目軟管理缺陷和由此導致的項目管理問題,進行了分析和揭示,並對項目軟管理的建設思路提出了具體建議。 

一、項目管理中的“軟”與“硬”

從現代管理學的基本理解出發,按管理領域區分,工作對象的有效完成需要四個方面的管理內容:組織管理、業務管理、職能管理和業績管理。職能管理爲業務管理提供專門服務,同時對業務管理過程進行控制。業績管理致力于對各類業務主體和職能管理主體進行驅動(激勵與約束)——業績管理雖可歸于職能管理大類,但從功能差異、作用對象和重要性上看,應該將業績管理與一般職能管理區別開來。項目同樣是工作對象,從管理學的一般性上說,同樣需要這四方面的管理。因此,從管理學的基本理解看,項目管理的內容體系整體上包括四個部分:項目組織管理體系、項目業務管理體系、項目職能管理與控制體系和項目業績管理體系。

按管理的功能類型區分,管理可更本原性的分爲三種成分:體制、程序和機制。程序進一步區分爲業務程序(業務流程)和管理程序(管理流程)。體制是完成任務的資源架構和權責架構,是對完成任務所需的所有物質前提(包括人力資源)的事前安排;程序是做事的方法,其中的業務程序是指對業務活動的分解與組合,管理程序是對管理活動的分解與組合。業務程序是基礎程序,管理程序服務于業務程序,是業務程序的衍生程序;機制是針對人及人構成的各種行動主體的管理成分,它能影響具主觀能動性的“資源”或“資源體”的做事取向和態度。

管理既是對物的管理也是對人的管理。對物的管理,比如物流管理,更具自然科學的屬性,具有較強的確定性,可以更多的采用數學的方法進行解決——作爲管理學科體系分類中的管理科學,就是解決這一類管理對象的,是管理中“硬”的部分;對人的管理,具有社會科學的一般屬性,確定性差,受大量的人文社會因素和其它權變性環境因素的影響,很難用數學方法進行求解式的解決,只能依靠管理者對管理的精深理解,依據特殊階段和特殊問題進行特殊性解決,是管理中“軟”的部分。而大量複合有對物和對人的“管理”,則程度不同的呈現不同的軟硬性。觀察管理的三種成分,業務程序是對物的管理,是管理中最“硬”的部分,機制是對人的管理,是管理中最“軟”的部分,而體制和管理流程的軟硬程度則處于二者之間——其中,一般情況下體制比管理流程要更“硬”一些。

項目管理的四類內容體系中,項目組織管理體系,是項目管理中的“體制”性內容;項目業績管理體系,是管理中的“機制”性內容;項目業務管理體系,包括兩部分內容:項目業務程序體系和相應的管理程序體系,是管理中的“程序”性內容,該兩部分內容分別對應管理中的“業務程序”性內容和“管理程序”性內容;項目職能管理和控制體系,是管理中的“管理程序”性內容。根據前面關于管理中的“軟”和“硬”的理解,項目管理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從管理體系的一般性上看(不考慮項目管理的特殊性),在項目管理體系中:項目業務管理體系中的項目業務程序體系(如采購程序),最“硬”;項目組織管理體系,較“硬”;項目業務管理體系中的相應管理程序體系,較“軟”;項目職能管理和控制體系,很“軟”,項目業績管理體系,最“軟”。

再考慮到項目管理的特殊性——項目部作爲組織過程的一個臨時組織、項目特點存在變化等,則即便是項目組織體系也並非像常規組織體系那樣的硬,而變成更多軟管理的特性。因此,在項目管理中,除了項目業務管理體系中的業務程序體系之外,其它所有的管理內容都是軟管理,而其中的項目業績管理和項目組織管理,是項目管理中典型的軟管理。 

二、兩大項目軟管理存在嚴重缺陷

美國項目管理協會在《項目管理知識體系指南》(第三版)中,將項目管理按活動類型分爲44個管理過程,並概括爲9個領域。從管理學的角度看,該指南所做的工作主要集中在項目業務管理體系和專業職能管理與控制體系之內容方面,剩下的則更多是爲項目管理開列了需要管理的內容清單。該指南對作爲軟管理的項目業績管理和項目組織管理涉及很少。其它項目管理方面的培訓材料,內容雖然很龐雜,甚至將大量的一般管理知識也納入其中,但同樣都在軟管理上存在涉及不多的缺陷,尤其是在項目業績管理和項目組織管理方面。

在實踐中,工程公司項目管理中的軟管理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項目管理體系(制度)集中反映在公司制定的《項目管理手冊》中。典型的工程公司的《項目管理手冊》有9部分內容組成,每部分內容分別作爲一個分冊:項目管理總冊、項目控制冊(包括計劃控制、材料控制、文件控制、造價控制、費用控制等)、設計管理冊、采購管理冊、施工管理冊、試車及開車管理冊、質量管理冊、HSE管理冊、項目財務管理與會計核算冊。從9個分冊的內容看,項目管理總冊,除了對項目管理做出總體的規定外,專門性的對項目部組織結構和崗位職責做出規定,屬于項目組織管理方面的內容。其它各冊也有一部分組織管理方面的內容,如采購管理冊中對采購組的規定、質量管理冊對質量管理組的規定等;采購管理冊、設計管理冊、施工管理冊和試車及開車管理冊,除了其中部分內容屬組織管理方面的內容之外,全部是業務管理方面的內容,如采購管理中的采購程序規定和對采購各環節的管理程序規定等;其它分冊則除了其中的少量組織管理內容之外,則全部都屬專業職能管理與控制方面的內容。

僅從工程公司項目管理手冊內容體系的組成情況看,就可以發現其在項目業績管理中存在嚴重缺失的缺陷。事實上,從各分冊涉及內容的深度和廣度看,除了項目業務程序體系這一“硬”管理建設得較好之外,其它內容(都是軟管理)都存在不同形式的缺陷。從嚴重程度和對項目實施問題影響的根源性上看,項目業績管理和項目組織管理存有的缺陷最嚴重,最應首先引起重視。

1、項目組織管理缺陷:僅限于項目部範圍,體系嚴重殘缺

項目組織體系在範圍上包括所有參與該項目的資源對應部分的主體,而非項目部本身。對項目組織的管理應是對項目完整組織體系的管理,且在管理內容上,應包括四個方面的內容:第一,組織變革管理。基于本公司資源特點和戰略定位,對適合本公司項目類型的組織模式進行目標設計,以適應項目管理的需要,並對組織的相應轉型或優化做出實施安排;第二,項目組織體系標准化管理。基于本公司的資源特點和組織模式,對項目的差異進行類化處理,在此基礎上,對不同類型項目的組織體系進行標准模式設計;第三,組織分工管理。基于項目管理的完整功能、活動和權責分解體系,對項目部和企業常設部門進行系統的分工和權責配置;第四,項目組織計劃管理。對項目各階段的組織結構、組織邊界(專屬崗位、專屬資源的範圍、)以及組織流程和管理規定做出具體的計劃,並與其它項目計劃一起,納入到項目實施過程進行完整地管理。而目前,工程公司的項目組織管理本質上僅對項目部的組織結構和職責分工做了一般化的界定,在項目組織體系的邊界上遠遠不夠,在項目組織管理的內容上僅是項目管理完整體系的很小片斷——對該片斷之前的組織變革管理、項目組織體系標准化管理和組織分工管理缺乏建設,對該片段之後的項目組織計劃缺乏編制,對項目組織計劃的執行缺乏管理。

項目組織管理的殘缺,與人們對項目管理的一些潛在理解有關,很多人不自覺地將項目管理等同于項目部對項目的管理,將項目組織體系等同于項目部的組織體系,將項目組織管理等同于對項目部的組織管理。這種認識是很片面的,因爲完整的項目生産過程還包括企業組織體系內很多常設部門的參與——常設的職能部門參與職能和專業控制;常設的業務部門不僅提供資源,更是直接以類似分包商的性質參與生産,只不過項目部是中心性的業務單位和管理主體而已。另外,市場中的外部主體一旦參與項目生産,那麽,它們也自然的構成項目組織體系的組成部分,也應該被納入到最上一級項目部的業務組織管理範圍之內。工程公司在考慮項目組織管理(包括其它項目軟管理)時,在以項目部爲中心的同時,還應做貫通本組織的縱向思考,以及跨組織的縱向思考相關複斯研究成果《中國建設報》2007年2月17日“項目部的合理邊界在哪裏

2、項目業績管理的缺陷:不完整,不規範,且缺乏激勵、約束作用

項目業績管理體系在內容上應包括三部分:項目業績指標體系,項目人員和參與部門基于項目的收入分配體系,以及項目人員和參與部門基于項目的考評體系;在管理對象上包括兩類部門和人員:公司參與項目的常設部門和人員,及項目部內的部門和人員;在表現形式上:一方面反映在公司的業績管理制度上,一方面反映在項目部編制的項目業績管理方案上。

而目前工程公司的做法,只是事前制定項目業績指標,事中編制工程進展情況和費用控制情況等報告,提供給公司和業主等關系人——很大程度上滿足溝通管理的需要,事後項目決算,對項目部領導和其它相應人員給予一定獎勵。內容上,缺乏對項目人員和參與部門的收入分配體系及考評體系;對象上,未把公司參與項目的常設部門和人員及項目部內的部門和人員作爲管理對象,自然對這些對象也就根本沒有形成有效的激勵和約束;形式上,公司的業績管理制度雖然有,但更多是基于部門、滿足直線職能管理的常規業績管理制度,而不是基于項目、滿足項目管理需要的業績管理制度。至于具體項目的業績管理方案,則根本上就象項目組織管理計劃一樣,是殘缺的,沒納入到項目計劃管理的內容體系裏。另外,在業績管理過程上,現在的做法既不完整也不連續詳見複斯研究成果《 中華建築報》2007年9月25日“六大考評缺陷羁絆項目管理

在很多工程公司的項目管理中,項目業績管理體系的現行缺陷,甚至比項目組織管理的缺陷還要嚴重。正是該缺陷,使得很多公司的項目管理的水平停留在生産組織形式的變化上,而在管理上仍然不過是用管理企業的做法管理項目,或者說用企業管理代替項目管理。

三、項目軟管理缺陷導致的項目實施問題

項目組織管理和項目業績管理,對項目管理中的其它兩大內容——項目業務管理和專業職能管理和控制有重大影響,因爲前兩者的內容是項目管理的“體制”和“機制”,後兩項內容只不過是項目管理中的“程序”——沒有良好的體制基礎和機制保障,再好的程序設計也難以得到好的運行。項目組織管理和項目業績管理的缺陷,首先導致項目業務管理與專業職能管理和控制出現問題,然後再通過項目業務管理問題和專業職能管理與控制問題,直接表現爲人們易于觀察到的項目實施問題。因此項目實施過程出現的一系列實際問題,根本上都是由上述兩大軟管理的問題導致的。以下是其中幾個具代表性的項目實施問題:

1、專業控制功能微弱,項目管理僅封閉于項目部層面。公司項目管理部門是項目的職能服務部門和職能控制部門。職能服務,是服務于項目經理和項目組其他成員的,或者說服務于項目部的;而職能控制是服務于公司總經理及其他領導的,或者說是服務于公司的。如果沒有控制功能,則項目管理就僅處在項目部層面內——這對公司而言,就意味著失控。從目前的開展情況看,工程公司對項目部實施常規控制的功能是很弱的。

工程公司專業控制功能微弱,與兩大軟管理的缺陷有關。項目組織管理的缺陷,使項目部和公司常設部門之間的分工和權責定位出現“漏”、“錯”、“碰”問題,具體到專業控制方面,也就很難有方案上的科學設計;到了項目實施過程,項目業績管理的缺陷,使得對相關控制人員和被控制人員的激勵和約束缺乏,導致在專業控制上缺乏執行力。

2、缺乏對項目狀態完整、及時的信息刻畫和向企業管理系統的上傳。無論職能控制功能的發揮,還是業績管理體系的運行,都少不了信息基礎的支撐。可以說,項目信息管理是項目管理的基礎的基礎。但很多工程公司目前的項目管理,在項目完成情況的狀態信息刻畫及向公司常規管理系統的上傳上非常缺乏,甚至有些工程公司在制度設計上也沒有對信息管理進行明確的設計。項目信息管理屬于項目管理四大內容中的專業職能管理和控制方面的內容之一,這方面的問題和前面談到的專業職能控制功能微弱一樣,根本上也是由項目組織管理和項目業績管理的缺陷導致的。

以上由兩大軟管理缺陷在專業職能管理和控制方面導致的問題,連同兩大軟管理缺陷本身,共同導致業務管理方面的問題,這些問題同時也直接表現爲項目實施方面的其它問題:

3、項目責任主體難以到位。項目部的參與人員,一方面缺乏利益和責任的直接關聯,一方面缺乏項目管理的組織基礎,結果,項目部中的各級責任主體幾乎都是缺位的,項目部中沒有人對或能對項目負責。

4、例外管理頻繁。由于缺乏專業控制和必要的信息上傳,公司常設部門和公司高層領導難以掌握項目真實情況,等到問題累積起來後陣發性的集中暴露出來時,就必然需要高層領導出面實施例外性的管理,反映到組織層面上,也就出現陣發性的加班加點。工程公司必須明白,例外管理雖然對于解決進度問題是有效的,但在成本費用管理和質量、安全管理上沒有任何效果——成本費用管理和質量、安全管理的最大特點在于良好的、持續性的過程控制,否則,一旦發生,很難逆轉。

5、內部生産更加不均衡。例外管理在進度上的反應,就是內部生産的不均衡性。項目生産本身就有不均衡的特點,對進度的例外管理更加增加了這種不均衡。過于不均衡的生産,不僅影響生産人員的身心,而且還會影響生産能力的發揮。

6、運行效率低下。突出表現在項目進度拖延嚴重和項目費用受控不佳上。進度問題,工程公司上下一般都有認識,並成爲近幾年來項目管理的中心工作,甚至可以說,滿足于項目的生産完成”成爲之前階段項目管理的全部。但費用受控不佳問題,因受進度問題的纏繞,很多工程公司還未及充分予以關注或回應。

7、設計優化和接口管理問題更難解決。該方面問題直接影響費用控制和項目進度。這方面問題的解決,一方面需要程序落實和責任到位——項目組織管理是基礎,一方面需要提高各類相關人員項目生産的合作性,就是說從激勵入手、從利益的一致性設計入手——完善的項目業績管理必不可少。然而由于工程公司在項目管理中存在兩大軟管理的缺陷,使得本來就很難解決的這類問題更加難以解決。                          

四、項目軟管理建設思路

第一,加強對項目管理的認識,是項目軟管理建設的第一步。有些人所理解的項目管理不過是“對項目的管理”而已,這樣理解就等于把項目管理還原爲最初的實踐狀態,它就不再是管理科學中的一個概念,本身也就沒包含任何特定的內容。從上世紀34年代至今,項目管理已發展成爲具有特定內涵和豐富內容體系的整體概念。只有把項目管理作爲當前時點下的特定概念去理解,才能使我國企業的項目管理在一開始就站在人類管理實踐最先進和完整的成果上。從提高對項目管理的理解和認識的層次上看,首先需要對項目管理的當前概念和內涵進行完整的理解。在此基礎上,還需要工程公司進一步在三個方面上繼續提高認識的層次(筆者及所在單位上海複斯管理咨詢公司認爲,項目管理現行知識體系所體現出的認識本身也是偏狹的):從性質上,項目管理是一種關于變化管理對象的管理思想,及相應的內容和方法體系。它通過在常設組織和常規管理基礎上,發展出具補充作用的臨時組織和個性管理,以二者結合的方式完成對不同管理對象的針對性管理。在理解的角度上,要從管理學的一般角度出發,把項目管理看作是完成項目式工作的一類組織管理模式,和其它類型的組織管理模式並列看待。在理解的範圍上,將項目管理納入到企業整體組織管理的範圍內進行系統思考。只有真正提高到這一認識層次,才能發現本文談到的項目軟管理問題,才能找到正確的解決思路。

第二,建設和完善項目軟管理,需要配套性的變革組織管理環境。從單個項目的運行過程看,項目管理是“內核”,組織管理是“外殼”,項目管理這個“內核”的運行,離不開組織管理這一外殼環境的支撐。在建設和完善項目軟管理時,要把企業的常設部門和常規管理看作是項目管理的“組織管理環境”。項目組織管理環境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結構的設計,常設部門功能和權責的重新安排,公司的預算管理和業績管理體系、對員工的收入分配和考評體系等詳見複斯研究成果《 企業管理》2007年7月“組織管理環境:影響項目管理的同步因素

組織管理環境的變革對建設和完善項目軟管理是非常必要的。比如,項目管理要求公司必須建立基于項目的預算管理和經濟核算體系,要求將部門間的經濟關系和企業的經濟體系,全部建立在項目價值流的基礎上。而很多工程公司當前還仍然是傳統上的以部門爲基礎的預算管理和經濟核算體系。再比如,項目管理要求有更加直接的利益關聯和責任約束,即完整基于項目的收入分配和績效考核。首先是項目組(部)核心人員的收入分配和考核直接來自項目組,然後是非核心人員(比如采取弱矩陣管理的人員)的整體收入和整體考核直接來自項目組;而部門的收入和考核,則是在各自所屬人員分配、考核基礎上的統計結果。而現在很多工程公司對員工的分配和考評體系卻不是這樣,仍然是傳統上以部門爲基礎、自上而下的做法。

第三,對項目軟管理體系本身進行建設。當前在項目管理體系建設過程中,“軟管理建設嚴重滯後是一個突出問題,很多工程公司在項目管理體系的建設上,主要偏重在“硬管理”的建設上,所做的“項目管理手冊”絕大部分是關于這方面的,而關于項目業績管理制度、項目組織管理制度和項目信息管理等方面的“軟管理”建設很少。對此,結合上海複斯管理咨詢公司爲工程公司提供管理咨詢服務的實踐經驗,提三點建議:(1)工程公司在編制項目管理手冊時,不妨增加兩個分冊:項目組織管理冊和項目業績管理冊;(2)在具體項目實施過程的前期准備階段,增加兩個計劃的編制:項目組織管理計劃和項目業績管理計劃,並納入到項目計劃的整體體系中加以管理;(3)在項目部的組織結構中,增設項目業績管理組(部),具體負責項目業績管理工作。另外對項目行政組(部)的職能重新界定,增加和強化其項目組織管理計劃的執行功能。

 

 

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