該文發表于2005年12月

《企業管理》

   該文發表時標題爲“以項目爲中心的運營管理”

 

 

運用項目管理,解決多品種定制生産企業的運營問題

上海複斯管理咨詢公司

 

    內容摘要:現代企業常常是多項目的組織,因此,采用針對項目的業務組織和管理模式,而不是針對流程的業務組織和管理模式,可以幫助企業大大提升運營效率。

 

依靠高超的運營效率,戴爾在PC領域把許多具備極強科研開發能力的企業抛在後面;華爲和思科、貝爾等比的不簡單是更加出色的科研開發和産品創新能力,之所以能在國內外的競爭中表現出不俗的業績,乃是在具備技術對話能力的基礎上,華爲得益于比競爭對手更優秀的運營效率。上世紀80年代,日本汽車業戰勝美國汽車業,更是在行業層面上,提供了運營效率制勝模式戰勝技術創新制勝模式的上好範例。事實上,一旦某類技術基本成熟,或者能夠基本滿足社會需要,關鍵競爭因素就不再是技術和産品創新,而是業務運營的綜合效率,若再繼續單純依靠技術和産品創新引擎企業發展,那就是在“孤獨求敗”。

當前,許多專業性較強的多品種生産或服務企業,尤其是其中的多品種、小批量、高定制化類企業,大量進入到技術基本成熟階段,更加需要在經營環節、設計環節和生産制造環節綜合提高業務運營效率。這類企業面對的是更加變化和個性化的需求環境,能否實現良好的運營效率,不只關乎盈利率的高低,更關乎其生存。然而,相比品種比較單一的大批量生産企業,這類企業的運營難度特別大。現實中,優秀的企業是如何有效解決多品種定制生産企業的運營類問題的呢?上海複斯管理咨詢公司結合長期的咨詢實踐和廣泛的案例研究,發現許多優秀的企業正是通過一步一步引入和深化運用“項目管理”,不斷解決運營中出現的問題相關複斯研究成果《企業管理》2007年7月組織管理環境:影響項目管理的同步因素

目前,在歐美發達國家,項目管理不僅普遍應用于建築、航天、國防等傳統領域,而且在電子、通訊、計算機、軟件開發、制造業、金融業、保險業等領域也已經有著廣泛的運用,典型的企業如ABB、Bell、IBM、Citybank和Morgan Stanley等。如何在組織內圍繞不同的業務對象,分別組織起相對獨立和完整的項目組織,使得每一筆業務都能得到針對性的資源、組織和管理保證,正成爲考驗現代企業經營管理能力的關鍵,同時,也決定著能否在多品種、小批量、定制化的業務狀態下實現更加優秀的運營效率。

下面結合上海複斯管理咨詢公司的咨詢實例,說明多品種、小批量、定制化生産企業常見的運營問題,以及如何通過引入和深化運用項目管理不斷解決問題、持續性的提升業務運行效率。 

一、團隊營銷,解決多品種專業産品的營銷問題

精准試驗機股份公司(化名,以下簡稱精准公司)是一家設計和制造試驗儀器的大型科技企業,其試驗機産品作爲一種集機-光-電-液于一體的技術密集型高科技産品,廣泛應用于大型制造企業、工礦企業、學校及科研機構等材料與部件物理性能的檢測與試驗中。精准公司的試驗機産品包括電子萬能試驗機、電液伺服萬能試驗機、軸類自動校直機、專用試驗機四大産品系列百余種類型。

1990年以前,同類生産企業比較少,精准公司的競爭壓力不大,所以,繼續采用傳統的營銷方式:將全國分成十個區域,每個區域由一名銷售人員負責全部産品的銷售。區域銷售人員獲取客戶信息後,如果在自己理解的技術範圍內不能夠拿下訂單,則由公司派出相關工程技術人員進行配合。

1990年以後,隨著各地工業投資與市政建設步伐加快,促使一直發展緩慢的試驗機市場開始以每年20%的速度增長。市場中新起了一批民營企業,憑借靈活的經營手段,他們很快搶占了較高的市場份額。同時,國外企業也開始關注中國試驗機市場,並以技術合作方式了解國內市場並伺機進入。隨著競爭加劇,精准公司進一步發展了大噸位試驗機和動態試驗機,並在技術性能上進行了很大改善。盡管如此,銷售額仍然增長緩慢。主要問題出在營銷上。由于精准公司的産品種類和市場上同類産品越來越多,客戶不僅需要在各個廠家間進行選擇,更要在衆多産品種類中選擇更加經濟適用的類型,因此,這就要求營銷人員能夠就客戶關注的主要幾種産品,在技術性能上進行比較清晰的說明,當然,一旦客戶決定購買某種産品時,營銷人員還要能夠以比較的方式說明自己産品的優勢。精准公司的營銷人員雖然都是技術出生,但熟悉的只是其中的某一類産品。所以,在銷售過程中,銷售人員不斷要求總部派出技術人員進行配合。但設計人員要完成本身的設計任務,能派出去的人畢竟有限,滿足不了各區域市場的頻繁要求。而且雖然應區域營銷人員要求派出了設計人員,但由于市場範圍覆蓋面比較大,反應速度跟不上,有時等到設計人員到了,定單已經快到了另外一家企業的手裏。1992年,精准公司增加了各區域營銷人員的數量,並由每一個營銷人員分別負責一類産品。情況雖有所好轉,但問題仍然存在,主要表現在四個方面:第一,同一個客戶,公司負責不同産品的營銷人員交叉營銷,讓客戶感覺很混亂,而且營銷成本也比較高;第二,由于銷售業績只和本人的産品銷售有關,所以,銷售人員雖然發現了客戶有對其他産品的需求,也不會主動告訴其他銷售人員;第三,缺乏對重點客戶的持續跟蹤,不能發現客戶的潛在需求,結果,在客戶具體需求項目上顯得比其它企業慢幾拍,而客戶選擇時更傾向于介入較早的企業;第四,每個銷售人員都不原意花精力維護客戶關系,而等到客戶准備采購時,往往選擇的是有較好長期關系的企業。

1994年,精准公司在咨詢人員的幫助下,對營銷模式進行了變革。首先,將原來的産品營銷代表變革爲營銷經理,每個營銷經理負責十到二十家客戶;同時,每個營銷經理還同時承擔原來産品銷售代表的職能,負責本區域該類産品的銷售。每個客戶經理所負責客戶的總訂單量和所負責産品在區域內的總銷售量,作爲每個客戶經理的業績衡量指標。變革的效果非常好,在未增加銷售人員的情況下,上述營銷問題全部得到了解決,銷售業績當年就實現了46%的增長。銷售經理跟蹤客戶的需求,維護客戶關系,一旦客戶有需求,銷售經理就立即聯系本區域內相關産品的銷售代表(負責其他客戶的營銷經理),這些銷售代表就會非常樂意的前來配合,于是圍繞每一次需求機會,很快組成3-4人的營銷團隊,以互補性的團隊方式,實施對客戶的營銷。

上世紀80年代中期,團隊營銷開始在西方優秀企業中盛行,現在已成爲了多品種、高技術含量的生産企業普遍運用的營銷方式,甚至在銀行業內也被廣泛使用。團隊營銷,本質上也是以項目(特定的客戶需求)爲對象、由針對性組織起來的臨時小組負責工作的完成、根據項目完成情況進行考核和分配,所以,可以把它理解爲項目管理思想和方法在營銷領域中的運用。

二、組建設計小組,解決定制産品的響應問題

從1997年開始,汽車工業發展和教育硬件環境投資加快促成了新一輪的市場增長,國內後起的民營企業在技術進步和産品創新上有了較大的提高,提供的産品系列中,動態試驗機和專用試驗機逐漸增加。與此同時,國外幾大知名試驗機制造企業如DOLI、MTS等,都積極采取代理銷售和聯合本土企業設立技術服務站方式加強國內市場的滲透。隨著試驗機産品技術層次不斷提高,産品的定制化程度不斷上升,不能再像以前一樣提供標准化程度較高的産品讓客戶選擇,而是需要根據客戶的特定需要,設計具體參數,並根據具體參數設計相應的試驗機産品。

1994年以後,由于采用了團隊營銷,將項目管理的思想和方法引入到營銷領域,精准公司的銷售業績大幅度提高,到1997年,市場份額從1994年的8%提高到24%。1997年以後,由于上述變化,精准公司的經營出現了新問題。爲了適應競爭要求,在具體的項目競爭過程中,營銷團隊常常要與客戶的具體技術人員進行充分的交流,並根據客戶提出的參數確定具體的銷售方案,當方案中涉及的産品不是現有或以前設計過的産品時,該營銷方案要傳遞給公司設計部,由設計部對實現的可能性和報價進行評估。設計部同意後,營銷人員再和客戶簽訂合同。隨著銷售中的定制化産品越來越多,有兩個問題暴露出來:第一,設計部對定制化産品的設計時間拖得很長,到了制造環節時間已經不多了,結果常常要延期交付,延期半年甚至一年以上越來越經常,客戶抱怨非常嚴重,對後續訂單的獲取十分不利,因此而丟失的客戶逐漸增加;第二,收到營銷人員傳來的銷售方案後,設計人員對設計難度較高的産品往往不願做,借口在技術上很難實現而加以否定,結果營銷人員花大力氣馬上就要拿下的訂單只能眼睜睜的看著讓別的企業拿去。就這兩個問題,導致精准公司的銷售業績和經營收入雙雙下滑,至2000年,問題已經非常嚴重:市場占有率下滑到11%,經營收入從1997年的2.3億下降到1.4億,而且營銷人員的意見很大,甚至有個別優秀的營銷人員已經跳槽到對手公司去了。

雖然,精准公司期間采取了一系列措施,加大對設計人員的考核和獎懲力度,但由于對設計人員勞動很難准確評價,所以效果並不大。2000年,精准公司在設計環節采用了項目管理的方式,很大程度上解決了設計問題。精准公司設計部下設三個設計組:機械組、電器組和軟件組。以前一個産品訂單來了以後,由設計部一名副部長分解給三個組,並提出具體時間要求。而現在則首先從高級工程師中間任命了5個設計經理,營銷人員的方案傳到設計部以後,由副部長召集設計任務較輕的2-3名設計經理進行評審,通過後,由副部長指定(通常都是由設計任務最輕的設計經理主動申領)一名設計經理具體負責。該設計經理具體配合相應營銷人員的工作,保持電話溝通,並針對客戶的參數變更隨時向營銷人員反饋意見。訂單拿下以後,再由副部長督促各設計組提出具體設計人員,和該設計經理共同組成設計組。根據評審期間設計經理們認可的設計時間、設計費用,由設計部領導對該項目組進行考核,考核結果與項目組成員的收入挂鈎。設計部的收入取決于完成的設計項目,由公司按業務量的一定比例提取,所以,設計部和設計人員和營銷人員的利益更加一致,解決了長期以來設計人員不配合營銷人員的問題,另外,由于每個項目都有明確的責任主體,而且考核結果和利益直接挂鈎,所以,設計組人員即使加班也要在規定的時間內完成設計。結果,設計能力大爲提升,瓶頸問題得以解決,精准公司再次得以較高速度的地發展相關複斯研究成果《企業管理》2004年9月抓住提升業績的手柄

在80年代以前,企業的産品設計工作是企業科研開發工作的一部分,科研開發人員一次設計供生産部門長期使用。但隨著産品定制化程度越來越高,在加工制造之前,經常性的需要根據客戶要求,在不改變産品基本設計原理和生産工藝基礎上,對産品進行針對性設計。正是適應這種需要,産品設計工作從研發工作中獨立出來,並成爲業務工作的重要環節。今天,即使在國內,從事定制生産的企業,也都組建了設計部門,並在業務鏈條中占據著越來越重要的位置。産品設計工作的水平,不僅影響著企業對客戶個性化需求滿足的可能性,而且,也影響交貨期和産品成本,很顯然,對從事定制生産的企業而言,産品設計工作是業務系統中的關鍵性的環節。但由于設計工作具有一定程度的研發性質,而且,設計優化本身是一個永無止境的過程,和設計人員的內在要求有關,因此用傳統的計劃管理方式很難有效。實踐中,很多這類企業都在設計工作的管理中遇到精准公司曾遇到的問題,而且嘗試的種種強化計劃、監督和激勵約束辦法,效果都不是很大。從目前的效果看,像精准公司那樣引入項目管理的做法是較爲有效的。  

三、在生産系統完整使用項目管理,全面提高業務效率

任何行業,競爭總是不斷升級的。精准公司在90年代初期,用多品種、標准化的産品基本可以滿足市場競爭的需要,所以企業運營問題主要是營銷問題,通過團隊營銷方式很好的解決了問題,提高了運營效率;90年代晚期,竟爭升級,不能用多品種、標准化産品滿足客戶需要,而是根據客戶需要提供多品種、可定制的産品,于是企業的主要運營問題變成了産品的設計滿足問題。這時候,因設計環節的效率問題,沖抵了因引入項目管理曾在營銷環節上産生的較高運行效率,業務運營效率再次下降。通過在設計環節再次引入項目管理,設計環節的效率問題得到較大提高,于是精准公司的運營效率再次提升到較高的水平上。但不久之後,隨著競爭升級,新的問題又出來了,再次嚴重影響企業的運營效率。

隨著相關行業對産品及設備質量的日益關注,市場結構中對高噸位、高質量和采用先進技術手段的試驗機需求比例在不斷上升,並成爲試驗機生産企業爭奪的新焦點。入世以來,國外試驗機生産企業便一改合作策略,開始在國內設立獨資生産企業,以充分利用本土生産的成本優勢,從而提升價格競爭力和利潤空間;同時,一些脫穎而出的新興企業如深圳新三思等,經過五六年的發展和積累已初具規模,並正逐漸深入到中高端市場。精准公司以前的差異化優勢表現在兩個方面:相對于國外試驗機産品,精准公司有較強的成本優勢;相對于國內試驗機産品,尤其是相對于民營企業,有較強的産品技術優勢。而2000年以後,這兩種優勢正越來越小。該階段市場的競爭勝出企業,除了在技術性能上可滿足需要之外,還需要在定制化、低價格和快速的交貨期上同時具備明顯的優勢。

2000年以後,隨著精准公司的業務量不斷增加,爲緩解內部機加工能力不足並充分利用外部優廉的加工資源,公司大量采用外協生産方式,內部的機加工主要集中在非標和高精度部件上,外協加工額已占到總機加工比例的75%。另外,試驗機産品的原材料成本也在産品總生産成本上占有很高的比例,一般要占到40%。而外協管理和采購管理對很多企業來說都是很困難的,在進度、質量和成本上很容易出現問題,甚至還容易出現內外勾結的敗德現象。2002年,精准公司的一次內部管理評估表明:在同類産品中,精准公司的成本一般要高出平均水平的15%左右,生産制造時間高出平均水平的50%,另外,産品質量不穩定,售後服務的工作量比較大。

精准公司的生産管理很常規:由生産管理部制定生産計劃,設計部按時設計完成,向生産管理部提交産品生産所需的各種圖紙,然後由生産管理部向外協廠商和內部生産車間提供外協生産圖紙,最後由公司的裝配調試部組裝調試,其間,由生産管理部監督和協調生産過程。這樣,交貨期和質量問題都在裝配調試部門集中暴露出來了。首先是交貨期問題。裝配調試部組裝後,按照設計部提出的調試大綱要求,常常達不到預定的參數要求,常常需要更換機加工件、修改設計參數和其中的軟件。然而,調試問題到底是誰的問題呢?可能是設計部問題,可能是加工制造問題,可能是調試部本身工作問題,也可能是它們都有問題。總之,大家都不承認是自己的問題,需要修改或重新加工時,都不情願。其次,是質量問題,由于設計部可能缺乏很好的優化,調試部門未進行充分的穩定性測試,也可能是制造部門的加工質量問題,總之,出廠後的産品很快在客戶處暴露出一系列問題。成本問題也很嚴重。在一批産品生産過程中,設計部和工廠向采購部提交設備或原料采購需求並指定所采購的品牌和規格,然後由采購部進行價格談判、訂貨和組織質檢等具體采購工作;外協加工則是在生産管理部組織與監督下,由提出外協的機加工車間具體聯系、落實;設計、加工、裝配調試等業務部門,僅對部門內實際發生的成本費用負責。設計部和車間缺少對産品成本關注動力,采購需求提出缺乏有效約束,內外勾結現象也時有發生;標准化部件采購難以推行,采購批次小、頻率高導致價格談判困難且采購費用高;大量非標采購和外協導致有效質檢困難,引發設計、制造、調試、采購等部門間責任不清,進而使對部門成本考核形同虛設,同時也導致次/廢品比率高居不下,進一步增加了成本。

如何促使設計部盡量采用標准化和模快化的零部件進行産品設計?這不僅有利于提高産品的穩定性,減少生産加工、組裝、調試時間,而且可以有效降低産品采購、生産成本;如何發揮裝配調試部門對內部車間和外協單位加工件的質量監督?如何控制采購成本和外協成本?這些問題,都已不像前兩次那樣,不再僅是營銷或設計一個環節的問題,而是涉及到設計、兩個機加工車間、四個裝配調試部和多個外協單位的整體性問題,需要對生産系統進行整體性的改革。

2002年3月,上海複斯管理咨詢公司協助精准公司在整個生産系統全面引入項目管理。圍繞每個産品項目,成立一個項目組。項目組由設計經理、組裝調試經理、外協采購經理和進度費用控制經理組成,並由設計經理擔任項目經理,較大的項目由副總工擔任項目經理。在項目經理領導下,由項目組完成各項具體的業務管理工作,發生進度延誤和質量事故,生産管理部扣除項目組的産值,項目組再向組內成員追究責任,並扣除該個人相應的産值。根據每個人完成的項目産值和項目利潤情況,實施對個人的收入分配。這樣,不僅設計人員特別關心設計結果,盡量采用標准化和模塊化的零部件進行産品設計,關心設計質量對最終産品成本的影響,而且裝配調試人員也對內部車間和外協單位的加工質量嚴格把關,促進了機加工質量的提高。另外,由于項目組的收益和項目利潤密切挂鈎,所以,采購和外協成本得到有效控制。車間的收入來自于項目組的每一筆內部采購,發生的費用都記入車間的成本,最後根據車間的經濟增加值決定車間的分配收入,所以車間努力避免殘次品、降低物耗、提高人均生産率,從而使得加工車間的加工質量和加工成本也得到有效控制。通過在生産系統全面引入項目管理,精准公司的運營效率再次提高到很高的水平。

對于多品種定制化産品的生産,采用傳統的集中計劃管理方式,很難有效解決生産的效率問題,在交貨期、成本、質量上很難實現較高的競爭力。設計環節引入項目管理,可以看作是在生産系統的局部領域對項目管理的引入,當競爭升級到多要素的綜合競爭時,則需要在包括設計環節在內的完整生産領域全面引入項目管理。

四、現代企業本是多項目組織,項目管理提高運行效率自是當然

事實上,項目管理在工業企業和服務業內運用,尤其是在多品種定制生産企業——如電信設備制造企業、銀行、OEM企業和各類設計院等中運用,之所以能解決傳統管理不能解決的問題,極大地提升企業的運營效率,有其嚴肅的理論原因。古典企業,由于完成的業務十分單一,在管理上可以理解爲一個項目,所以,其本身可以理解爲就是一個項目組,只是由于和臨時性、不重複的項目不同,它是連續的、重複出現的,所以,它也就不像一般的項目組那樣是臨時的,而成爲持續、穩定存在的形式。從這個角度說,古典企業可以理解爲是項目組的固化。在古典企業裏或者在項目組裏,由于本身完成的就是一個項目,所以內部的管理特點表現爲對業務過程的管理,組織方式也是按照業務完成的功能和部門進行的設計(所以,項目組的組織形式和管理方式,與古典企業沒有什麽大的差別)。隨著企業的發展,規模越來越大,業務的種類也越來越多,然而,在組織方式上仍然是按照業務流程進行設計,管理也仍是基于流程的管理(這一點,甚至還在仍然被某些學者和咨詢公司強調著),一句話,就是仍然按照一套組織程序和管理模式滿足在生産、管理特點存在差異的多個工作對象的需要——如同一條生産線同時加工多個不同的産品一樣——這樣的組織方式和管理模式怎能不出問題。從這個角度理解,現代企業的典型管理特點就是其同一組織體內的管理對象多元化,或者簡單說,現代企業就是多項目的組織。因此,作爲多項目組織的現代企業,采用針對項目的業務組織和管理模式,而不是針對流程的業務組織和管理模式,是再自然不過的了——事實上,從古典企業開始,我們就是針對具體項目進行的組織和管理,只是隨著企業發展,我們在一個不斷重複的項目生産過程中發展出的業務程序和基于流程的管理,反而把我們的認識異化了,不認爲企業管理的根本特征是基于項目的管理,而認爲是基于流程和部門的管理,反倒是把上世紀4、50年代在軍事和工程領域出現的項目管理看成是一個新鮮事物了。

8、90年代隨著項目管理在一般企業內的廣泛引用,有人爲了在理論上適應對實踐現實的理解和解釋,開始把原來定義得過于狹窄的“項目”概念進行泛化。這樣的做法是不夠嚴肅的,甚至進一步掩蓋了現代企業與項目管理之間的必然聯系,對實踐很不利。現在,我們應該把現代企業理解爲多元管理對象的組織體,針對在生産和管理上具有不同特點的工作對象,針對性進行資源的組織和業務管理——即采用以項目管理爲基礎的組織管理模式,應把這一事實看成是一個非常自然的事情。

最後需要指出的是,一旦按項目進行業務組織和管理,那麽,就需要改以流程和部門爲基礎的管理模式爲以項目管理爲基礎的管理模式。這對于長期習慣于以流程和部門爲基礎進行組織和管理的大多數企業而言,意味著需要從組織的角度進行必要的變革,構造出適合項目管理需要的組織和管理環境。否則,項目管理就會空有形式——項目組,而項目管理所要求的具體管理內容是無法實現的——以項目爲對象的關聯業務運行方式、基于項目的業績管理和基于項目的收入分配、考評等,都不可能離開組織環境而獨立運行。比如,不改變崗位工資的收入分配模式,基于項目的收入分配就很難在項目組內實現。現在,很多企業在采用項目管理時,一個普遍的問題正是這樣——僅建立了項目管理的組織體系,而未能在業務運行方式、收入分配、考評等管理要素上做出相應的改變,按照上海複斯管理咨詢公司診斷時的說法,相對以前的“按部門的集中計劃管理”,這樣的“項目管理”,只不過是“按項目的集中計劃管理”而已。

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