該文發表于2002年8月7日

《上海經濟報》

 

 

走出傳統業績評價模式的困境

¾ 上海複斯管理咨詢公司高級咨詢師 王明春

 

    內容摘要:完善和細化了考評指標,精心制訂了考核標准與考核表格,然而真實的業績並沒有被“考”出來, 傳統考評模式本身存在缺陷,企業亟需走出傳統績效考評的模式誤區。

 

    爲了加強管理,許多企業都極力完善和細化現有考評指標體系,精心制訂考評標准,形成整套的業績評價表格,並定期組織各職能管理部門進行打分,但最後的結果還是各部門的得分都差不多,實際業績狀況並沒有因此被“考”出來。

究其原因,是因爲在解決有關考評問題時,企業往往只是在傳統的框架下進行完善和強化,而忽視了該評價模式本身存在的固有缺陷:

1、部分活動指標難有客觀的標准參照

有些活動,雖然可以設計出評價指標,但無法設計科學的評價標准,如新産品開發,在時間維度上可以用“開發周期”指標進行評價,但是在量值標准的確定上卻非常困難,是三個月合理呢?還是兩年合理?實踐中缺乏可參照的量化標准,因爲這往往取決于科研人員的能力、努力程度,尤其是科研本身的不確定性等一些不易、甚至根本無法量度的因素。

目前隨著設計、研發和管理等功能被企業界所強化,類似的活動在企業中逐漸增多、影響逐漸增強,傳統業績評價模式的整體適用性已相對下降。

2、職能部門不能擁有對稱的評價信息

一方面,參與考評的職能部門人員並不一定是業務活動的專業人員,對專業性較強活動的結果,如新開發産品的技術含量或功能等,缺乏進行評價所必須的知識准備;另一方面,很多信息的傳遞並不直接經過相應的職能管理部門,這就增加了職能部門獲取全部正確評價信息的難度。在信息不對稱的情況下,職能部門在打分時常常不得不憑“感覺”進行。

3、職能部門缺乏客觀評價的正向激勵

職能管理部門或實際履行評價的個人,不僅不能直接從對其他部門的客觀評價中獲得收益,相反,有時還可能給自身帶來負收益,如招致其他部門或人員的怨恨等。另外,由于評價主體可能還會在其它方面被別的部門評價,爲了免遭其他部門的“報複”,也需要對其他部門“手下留情”,以期換取其它部門相應的“回報”。在這種負向激勵的作用下,職能管理部門或實際進行打分的個人往往選擇“就高不就低”的安全策略,盡量避免“得罪”其他部門。

4、被考評部門的信息暴露行爲缺乏有效約束

在盡可能的情況下,被考評部門總是傾向于隱瞞不良的業績信息,或對信息進行所謂的“技術處理”,以造成事實上對自身有利的評價結果。在傳統的業績評價模式下,由于評價部門收集信息存在一定困難,且缺乏對相應信息進行證僞的激勵,難以對被考評部門的這種機會主義行爲造成約束,被考評部門暴露出的信息經常失真。

針對上述問題,上海複斯管理咨詢公司建議采用下述思路和方法對傳統考評工作進行改進:

1、活動重組首先對本企業的活動進行根本的價值思考,祛除不必要或無價值的活動,然後對各類活動進行必要的合並或分拆,盡量使各個部門的活動相對獨立和完整,以保證 各部門活動整體有可衡量的結果;

2、成本內化通過相應的機制和制度的重新設計,盡量減少各部門活動、尤其是不易考評的活動的外部性,激勵各部門更多的進行自我管理,減少企業或部門層次的直接評價指標;

3、關聯評價通過業務運行方式及相應機制的設計,構造出評價主體之間的利益關聯,用利益關聯主體之間的評價,代替職能管理部門對被管理部門的評價,通過利益約束保證評價信息的信度和評價活動的價值。  

 

 

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