制造企業開展總承包業務:突出問題與關鍵認識

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裝備制造企業發展總承包業務屢見不鮮,即便其它産品生産企業有些也在嘗試,如某燈具生産企業承攬城市景觀工程。總承包業務,泛指以各種承包形式完成的工程類項目或系統集成類項目,包括EPC、BT、BOT等,以及其它各類專項總承包如設備總承包。

雖然近年嘗試開展總承包業務的制造企業在增多,但成功實踐並不多。現有的産業鏈延伸、多元化發展等傳統戰略理論和項目管理等一般管理方法,不足以支撐制造企業發展好總承包業務,相反甚至是束縛。這裏針對實踐中比較集中和典型的問題,以創新發展和轉型升級的視野格局與專業思維,談五點認識。

技術創新型企業也需要業務模式升級

很多制造企業在業務模式創新升級上頗有疑慮:我們做的是産品、靠的是技術,有必要往複雜業務模式上走?

“技術創新”與“業務模式升級”是關聯的。任何以技術創新爲主的制造型企業,發展到一定階段後,都要通過業務模式升級進一步打開發展空間。

“技術創新和産業化發展”與“業務模式升級和轉型發展”是企業發展的兩種基本方式,或者說兩個基本手段、基本動力。當技術創新速度與價值貢獻顯著下降時,如不根據市場需求特點和行業競爭特點適時啓動業務模式升級進程,則原業務模式的市場地位就會下降、價值空間就會被壓縮,更嚴重的是企業發展空間很難進一步打開。技術創新不易,只有通過業務模式升級,才能把一項創新技術的商業生命不斷延長、商業價值不斷放大,否則就是把一個大産業做成小項目。

這在制造企業及轉制科研院所中普遍存在,只是前者多表現爲過度堅守而後者常是過早放棄,總之都沒能有效實施業務模式升級。實踐中成功升級的也有,如某汙水處理裝備制造企業,1999年在一大學的科研成果和其校辦企業基礎上逐漸發展起來,前十幾年一直專注于研發和生産制造,2013年後環保市場突然啓動,因技術日趨成熟、加入者衆多且還都實力很強,競爭愈發激烈,市場份額不增反降,于是借助上市後資本相對充裕的有利條件,2015年開始發展BT、BOT等各種總包業務,積極升級業務模式並實現高速發展。

不僅技術創新型企業(A類企業,見下圖)需要業務模式升級,一般生産企業(B類企業)和轉制科研院所(O類企業)同樣需要通過業務模式升級避免過早步入惡性競爭區間,進而爲轉型升級和趨A發展爭取時間、積蓄力量。



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應置于戰略發展高度下認識和開展

  在開展總承包業務時,很多公司的做法是:成立一個總包部、總包中心或總包公司,納入一些精兵強將,並與其它業務體系平行運行……雖先後投入很多資源和精力,但項目實施效果很差,最終多以失敗告終。

總包業務作爲一種更高級的業務形式,涵蓋現有業務、而非與之並列。業務模式升級(包括向總包業務升級),是企業向高能級狀態邁進的頂層戰略設計,和原業務之間是包含與被包含的關系,或者說是一級業務形式與二級業務形式的關系。如僅作爲獨立業務孤立的看待、平行的看待,那就成爲常規意義上的“多元化發展”,而非“業務模式升級”含義。

實踐中因並列開展而導致的問題很普遍:要麽體系過于簡單,導致難以有效開展,因爲這類業務要求功能齊全且資源能力達到一定要求;要麽雖功能完整、資源到位,但面臨較長時期內缺乏總包業務規模支撐的困境。——這是一對矛盾,當然也是開展總包業務的主要難點。

所以,開展總包業務時必須要很好的利用現有業務資源、現有人力資源和現有組織體系。但不能是簡單利用,而是對其要有所改造或者有所發展,比如:現有基于産品的經營方式、營銷方式、營銷策略等,根本上不適合總包業務,若不在項目前期環節盡早介入是很難拿下總包業務的;再比如項目實施,承接總包項目後不是簡單分解一下就行(制造部分由制造部門完成,項目管理中心像以前一樣協調協調),因爲服務別人和服務自己的要求是不一樣的,現有業務單位會感到要求更高了、更不願配合,且過程中對內對外接口也更多更複雜,接口管理、業績管理、激勵問題等都會出來、都需要解決。

總包業務不是業務升級的全部內涵,只是階梯之一,成功的升級過程必須有路徑規劃和起點設計。總承包業務是一類業務形式,産品也是一類業務形式,從産品這類業務形式向上有很多不同業務形式;況且,總包業務本身也有很多不同的具體形式,存在著從簡單到複雜的高級化過程——這同樣有業務模式升級的空間和過程。

一個制造型企業發展總包業務時,必須根據自身所處的業務模式起點,並依據資源和能力准備狀況,設計和選擇適合自身業務模式升級的具體路徑,確定總包業務開展的起點形式和早期形態。現實中很多企業沒能處理好這一點,像有些企業往往通過並購等快速備齊資源和資質,一起手就介入到較高難度的總包類型,結果導致項目風險失控、甚至戰略方向被否。

唯有具備技術特長的裝備制造商才能發展好總承包業務

  某道路監控設備制造企業,幾年前就把發展智慧交通業務定爲戰略目標。爲此先後花巨資收購了多家軟件公司,憑借國企背景和政府資源陸續拿到幾個總承包項目;但這兩年來,隨著政府采購模式的改革和行業競爭加劇,就很少再能拿到總包項目;直到此時,這個企業才意識到硬件産品仍是基礎、更是爭取總包業務的核心競爭力所在,雖荒廢多年如今也不得不回過頭來加強傳統制造板塊的科技創新。

設計院、施工企業和裝備制造商是工程項目涉及的三類典型企業主體,在此基礎上,又有很多混合形態的企業類型,如:設計施工一體化企業、設計制造一體化企業、設計制造施工一體化企業。近十幾年,很多設計院在發展工程總承包業務上做出積極努力,並且一些已有很好成效;施工企業作爲下遊主體,早就在發展總包業務上努力著,目前已經形成了一批設計施工一體化的綜合性工程公司,成爲總包市場主要的企業類型;制造型企業尤其是裝備制造企業,則是作爲另外一類企業主體發展總包業務——應該站在這個競爭生態下思考總包業務發展。

有技術專長的裝備制造商,更能發展以核心設備爲基礎的系統集成、機電總包,尤其是一些新技術類工程項目。設計院沒有掌握相關技術就不能設計、更不能競爭總包業務,施工上如果再沒有核心難點,裝備制造企業承攬這類總包項目是具有絕對優勢的。對業主而言,誰在項目不確定性上有話語權,業主就更傾向于把項目交給誰做總包;否則交給其它主體做總包,沒有裝備制造商的配合,它們也完成不了。(這裏所說的“不確定性”主要指工程品質、進度、質量、費用控制等風險。)

也就是說,在具體的工程項目上,各類主體誰都可能成爲總承包商,但關鍵是看誰對該項工程的品質貢獻最大、誰是該項工程實施中不確定性的關鍵影響者。因此越是以新技術裝備爲主,制造商就越有條件成爲總包商。

作爲裝備制造商,若想戰略性的發展好總承包業務,就必須反過來更加重視技術創新,重視現有生産制造類業務。首先體現在規劃與設計總包業務發展模式和業務體系時,就要能與現有業務結合好、使二者循環起來,發揮“技術+制造+業務模式”的綜合優勢。實踐也證明了這一點,哈爾濱汽輪機廠依靠核心裝備在火電工程上開展總包業務,電信設備方面的華爲、港口裝備方面的振華港機以及國際上優秀設備提供商ABB、GE、SIEMENS等,亦是如此。

第一,要進一步強化以技術爲核心競爭力的制造商地位;第二,通過業務模式升級將這種地位不斷擴大到産業鏈的高端;第三,將二者有效的循環起來、相互加強,——如果這樣,則總包業務就能有效的、可持續的開展起來。

未來,技術研發立項、制造體系技改等都應同時包含來自總包業務的經營意圖。如果總包業務還想僅僅依靠資本、關系資源和PM能力去做,是肯定做不起來的。企業層面這個循環(技術與業務、制造與總包之間)建立不起來,也肯定發展不好總承包業務。總之,一定要把總包業務發展看成公司層面的一級業務,是傳統制造業務發展到一定階段的業務升級,制造業務是總包業務的二級業務構成。企業制造業務不給自己配套,就是給別人配套;不想被動降級,就要主動升級。

避免將總承包業務當“營銷策略”去開展

  實踐中,很多企業開展總承包業務往往是被迫的:自家産品不好賣,後因偶然機會發現通過承攬工程方式能帶動産品銷售,便涉足到總承包領域。如此進入的企業,多半還會繼續以賣産品的目的和要求去實施總包項目,結果常常是得不償失。

照明板塊是某集團主要制造類業務,出于競爭需要,該集團利用地方政府推PPP項目機會,以投資開道並以總承包形式拿下幾個城市景觀照明業務。開展方式上,自己只承擔投資方和照明産品供應商角色,設計和施工全都分包出去;整個項目的管理(PM)本應由自己承擔,但也實際上都壓給了施工單位——施工單位自是苦悶,做的是“施工+PM”卻只能拿到施工費。

這根本不是一類升級的業務模式,只是一類營銷手段。從工作內容看,還主要是賣産品;從盈利方式看,仍是産品銷售收入。這種拿項目時是個總包商、實施時就成了轉包方的清閑,很快嘗到苦果:用自己的錢買自己的産品,收入增加是假象,負債上升是事實;更嚴重的是,連轉包工作也做得不規範,施工方代行PM更是名不正言不順,致使很多項目管理工作實際處于缺失狀態,結果:工期、質量和費用失控自不必說,市場影響也極壞,到頭來還是自己買單——風險責任上確實總包了。

基于業務模式升級目的發展總承包業務,要避免當作原業務“營銷策略”去開展。總承包業務確實能帶動原業務的銷售,對原業務的確有營銷作用,但關鍵是要能先做成、做好總承包業務。將總包業務開展停留在原業務的“營銷手段”上,根本發展不起來總包業務,甚至連銷售目的也很難真正達到。因爲:基于營銷目的,企業就不可能按總承包業務開展的要求構建功能、配備人員、培養能力,而總包業務是一種高級業務形態、是大的系統工程,又必須要有大投入(不僅僅是錢的事);加之總包業務還存在很多複雜的組織管理問題,簡單化做法只能在低級業務形式上奏效,在總包業務上起不了太大作用。

也有很多企業開展總包業務並不完全基于營銷目的,但在實施時卻實實在在的降到營銷層次;不僅如此,還以爲這樣操作是業務模式升級或完成高級業務模式的“高明做法”、“起步做法”。這確是一種更爲嚴重的錯覺和誤導。

作爲新技術産品實驗手段,需按“研發項目”去實施

  正在開展的總承包工作,屬生産項目還是研發項目?很多企業可能還從沒想過,或者認爲它不是個問題。——這恰是問題所在:現實中很多企業在實施總承包項目時,錯把研發性項目當成生産性項目來做,結果越改越錯、南轅北轍的事情很多。

某電力機車裝備企業,是我國軌道交通領域電力機車的大型制造商。因技術日趨成熟,在傳統軌道機車領域談判地位日下,但受限于我國軌道投資和建設體制,作爲中車集團子公司在傳統産品領域升級業務模式沒有空間。因此把尋求突破的領域選在了新興産業——城市有軌電車和低速磁懸浮。爲驗證新技術爭取實驗性項目機會,該公司以BOT模式獲取了某市的一段交通實驗線路;隨後成立了總承包業務部,也招了批工程管理人員,並按照生産性項目那套成熟的項目管理方法做流程、編手冊、定業績;科研人員也只得按設計人員一樣思維和工作——然而工藝、技術和産品畢竟都還不成熟,做這樣的項目本來就是想讓它們研發成熟。結果:不僅工程反反複複沒進展,對技術成熟度提升也幾無貢獻;在拖了兩年後,隨著電動巴士運營成熟,該項目也被當地政府叫停。

此前談的都是在成熟技術和成熟産品基礎上開展總承包業務時應注意的問題,但事實上當我們探討總承包開展問題時,很容易把它默認爲生産性項目。——這可能導致我們一開始就錯了,因爲正在開展的總包項目可能原本就不是生産性的而是研發性的。

在開發新技術産品時,需要以總承包模式獲取實驗性工程項目。沒有實驗性工程項目,很多技術和産品開發只能是坐而論道(實驗室技術和産品),不經過小試(一個實驗性項目)、中試(多個試運營項目),研發工作實際上就不算結束、技術和産品更談不上成熟。然而誰會冒風險采購處于中試、甚至小試前的技術和産品用在自己項目上呢?所以通常情況下,企業只能以某種總承包模式(如BOT模式)獲取這樣的機會,而此時開展的總包項目就屬于研發項目。

是研發工作,就必須按研發性項目去實施,也必須遵循5M過程集成的創新過程和工作模式。如果是商業性創新項目,目標就不僅是形成有商業價值的技術産品,還要爲規模化運營創造條件,形成相互匹配的制造體系、市場體系、管理體系等,因此其基本任務架構是提高五個成熟度——技術成熟度、制造成熟度、市場成熟度、業務模式(商業模式)成熟度和組織管理成熟度(簡稱“5M”)。創新項目實施過程中,五方面不僅各自都有很強的不確定性,且相互影響、互爲前提,開展時必須遵循5M過程集成工作模式的創新過程。雖然這類項目形式上看仍是總包,但在項目目標設定、任務分解方式、工作組織方式、接口協調方式、成果類型及其確認方式、業績指標及考評激勵方式等方面,都完全不同。當前普遍使用的一般項目管理方法主要適于成熟工程項目的生産過程管理,其它一些研發項目管理方法又多限于技術線自身的開發過程管理——未完整涵蓋五個成熟度提高工作。(相關研究參見《産研結合的血脈:五個成熟度》一文。

創新度越高、越是重大技術創新,五個成熟度的現實起點就越低,提升任務也就越重。有別于成熟品類産品,爲解決市場成熟度問題(誰需要、哪種場景、怎樣形式、什麽價格、何種技術性能等),品類創新過程中業務模式創新就顯得尤爲重要。對裝備類、系統類等産品而言,各種形式的總承包模式更是業務模式設計和創新中常用的類型。

隨著技術創新活動在實踐中越來越廣泛,這類總包項目在迅速增加。但由于問題表現相似,企業很少能識別其與生産性總包項目的這種差異,導致遲遲找不到正確解決方向和切入點,不僅實施過程推進緩慢、方案修改反反複複、技術成果遲遲不能落地,而且想要的樣板工程也成了反面典型、甚至對手的靶子。

 

 

 

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