該文發表于2019年1月

《企業管理》

 

 

面向創新的運營

               上海複斯管理咨詢公司

  

發展邏輯決定運營邏輯。運營邏輯、運營方式仍延續傳統發展方式的做法,正成爲企業當前創新發展的障礙。構建創新運營體系,就是在業務方法層面、在創新執行層面對創新發展做出直接回應。

創新平台及其人力資源建設、創新體制改革、創新發展規劃、創新産業經營、創新項目實施、創新機制設計,是企業創新發展行動的六個改革領域。其中,前者解決資源基礎問題,後者解決主體意願問題——願不願做,中間四項解決業務方法問題——會不會做。

企業當前創新發展問題中,“不會做”是短板,必須把它放到更加突出的實踐位置。方法問題解決不了,再好資源、再強意願又如何?還會繼續是:有資源沒創新,有創新沒發展。

 

一、運營體系是創新的功能性構成——沒有真參與,就沒有真創新

産業運營體系是創新體系的功能性構成,沒有産業運營體系的真正參與,創新主體和創新功能是不完整的,結果:雖有資源不能創新。

從研發階段産業運營體系的參與程度看,當前有兩類典型的創新項目實施模式:科技體系獨立研發模式和産業運營體系參與研發模式。但在企業實踐中,這二者均遇到嚴重問題:

前者主要表現爲“接不住、賣不掉”。比如,A公司技術中心花兩年時間研發出一款新品,後在運營體系中又折騰三年多,最終不了了之……原因是:關鍵工藝裝備沒有現成供應商;滿足成本和技術質量要求的采購渠道不好建;總算輪到市場部門,銷量又一直上不去。

後者突出表現爲“出不來”——創新度一降再降、進度一拖再拖。比如,B公司引入“大研發”概念,一開始就將生産、采購、市場等多條線結合進來,組成大項目部,采取大項目經理負責制。然而過程中産品一直改來改去、反反複複,最後産業體系人員越來越不願參加項目會,即便參加也不願討論、甚至連反對意見都懶得提……大項目部逐漸退回到只剩技術人員的小項目組。

咨詢式參與不是“真參與”。後者雖然努力方向正確,但關鍵是,産業運營體系不是“真參與”。當前産業運營體系人員參與研發項目時,多數以參加項目會議形式、提供咨詢或提出問題,且通常是問題多建議少、否定多肯定少。如生産人員說“你這個我們生産不了”;采購人員說“我們挨個詢過價,沒人願做這個”;市場人員早期倒是說可以,後來又說價格沒競爭力,再後來又說産品賣點不突出……總之,會前會後産業體系參與人員很少做更深入的工作。

這種“淺咨詢”參與模式的問題,很多企業當然也認識得到,所以也一直要求産業體系人員要高度重視、以更積極心態參與項目,會前會後要多做功課,調研要更實更深……但咨詢式參與終不是“真參與”,即使做到更積極、更深入也仍然不是。“真參與”不僅是真咨詢,更是真創造、真完成——産業運營體系參與創新:並非只是參與咨詢和論證,更是要參與創新目標完成;不只是給創新方案提創新問題,更要爲創新問題提創新方案;不僅要積極參加會議,更需在會後完成自身的創新項目實施任務。

功能性參與才是“真參與”。當創新度提高時,不僅技術,生産、采購和市場同樣與創新目標差距增大,各自都有需要解決的“創新距離”,且這一過程中各條線都面臨更多不確定性和更深的相互影響。因此創新不僅是技術的,還是生産的、采購的和市場的,各條線人員必須是功能性參與:生産人員要在現有技術和産品的創意與設計下,嘗試多種生産方案、多在生産體系做創新適應工作;采購人員也不單是出去看看能不能買到——了解一下蘋果公司采購體系就會明白,創新運營中采購不僅是買現成的,更是要領導外部供應商協同創新,必要時還要提供技術和人員支撐;市場人員同樣不能限于既有市場體系、客戶定位和營銷方法去調查與試銷,而是要多換一類客群、多變一種場景、多改一種營銷思路去嘗試。總之:想的不是我能不能做到,而是我如何才能做到;盯的不是別人的方案如何如何,而是各條線共同的創新目標物;各條線都要在當前基礎上往前走,即使真做不到,也盡量以對整體影響最小、最好在更高自我要求下提新方案。若非如此,運營體系仍只在現成的生産、采購和市場條件下一味要求研發來滿足、去適應,那創新成果必遲遲“出不來”。産業運營體系是創新體系的功能性構成,在創新過程中要“功能性參與”。

但尤須警醒的是,在很多企業內部當前存在一種對創新極其不利的認識傾向:産業運營人員認爲創新主要是研發部門的事,自己是輔助、是客串,就算想全力以赴也是有心無力,畢竟背負著企業全年的經營指標、壓力巨大;研發人員和公司領導也理解産業人員,眼下錢靠他們掙、人靠他們養,要求多了自己也覺得不合情理。結果,對于淺咨詢參與現狀,大家都能“接受”,甚至認爲也只能如此。致力于創新發展的企業必須認識到:沒有真參與,就沒有真創新。“真參與”問題必須解決,否則再多研發努力與投入都是徒勞——雖有資源不能創新。至于當前面臨的産業運營人員沒法真參與這一實施困境,其實不是必然的,但需要跳出項目級思考層次,在産業級發展方式和經營模式上尋找突破口。

 

二、創新是産業運營體系的經營性需求——只有真需求,才有真參與

創新是戰略也是經營,貢獻明天也解決今天。創新要轉化爲産業經營手段,成爲年度經濟目標的實現力量。否則,産業運營體系對創新就不是“真需求”,進而也就沒有“真參與”。

當前産業運營體系對創新的需求還不是“真需求”。傳統發展方式下,産業對創新的需求只是戰略性的。此時産業雖然需要創新,但創新屬于戰略性工作,是階段性任務,且常常是傳統經營手段無效後的被迫之舉。以一個較長的時段觀察,産業發展仍然主要靠傳統經營手段:區域和行業滲透、早期介入、關系營銷、提供更優惠服務條款,甚至廣告轟炸、低價競爭等;企業對産業體系人員也是這樣要求和管理的:年度經營任務是銷售收入、回款率、毛利率等傳統經營指標,經營計劃中所列的也都是傳統經營舉措……根本上看,産業對創新是“戰略上有需求,經營上沒需求”。經營上沒需求時,即便戰略需求是真實的、甚至是強烈的,相對于創新所需的“真參與”要求而言仍不足以構成“真需求”——更牽動他們神經和切身利益的還是眼前那些與創新無關的經營活動,“只想要果,不想投入”也就自然成爲他們對待創新的普遍心態。

對創新的經營性需求才是“真需求”。創新成爲産業運營體系的經營性需求,是指創新産品和運營體系相關創新活動成爲年度經營業績的關鍵貢獻力量,形成和運營創新産品成爲年度主要經營手段和衡量指標。蘋果手機每年進行一次叠代,就是創新成爲經營手段和經營性需求的典型。唯如此,創新才能既是戰略的又是經營的——在作用上,創新既是長期發展的重大舉措,又是解決當期經營問題的主要手段;也唯有如此,産業運營體系在創新上才有真需求,創新發展工作才會成爲産業運營體系內在的、持續性的需要並構成其常規性的工作成分。

創新成爲經營性需求,根本上是當代産業創新發展方式的內在需要和基本特征,而不僅是實現産業運營體系“真參與”的手段。從創新特點看,傳統發展階段是“慢創新”而當今發展階段是“快創新”。慢創新下創新之于産業可以是戰略性的,但快創新下創新必須還要是經營性的——是經營手段、能解決經營問題,是持續性工作,不是兩三年後的事。現在很多企業遇到的經營問題,本質上是身處快創新時代、快創新行業,但仍沿用慢創新模式導致的。比如,C公司幾年前運用一項材料技術成果研發出一款産品,性能顯著優于同類産品且成本只有其三分之一。爲此專門成立子公司,通過不斷加大市場力度和擴大生産規模,前兩年發展不錯,然而第三年業務突然急速下降,後來甚至腰斬。原因很簡單,就是另外兩家企業不僅迅速掌握了這項技術還都有所創新提高,使C公司産品完全失去競爭優勢。直到這時,該公司才再次回過頭來真心實意的展開第二輪創新,但是晚了。結果這個産業雖源自創新,卻僅經過一輪發展便失去競爭力和發展機會。

産業如何形成經營性創新需求?經營性創新需求本質上是産業發展方式自身轉變的結果,只要産業按創新發展方式發展,經營性創新需求也就必然出現。因此除項目級創新工作外,當前尤須在産業層面主動實施創新運營的改革,包括:

1)經營思路和經營模型首先要調整。快創新下,每代産品的生命周期顯著縮短,因此必須樹立短周期産品經營思維。要主動革命,不能只要還能賣掉就一直經營下去;要忍疼割愛,保證現有産品組合的運營負擔不影響創新能力。——試想一下,如果蘋果不主動砍掉很多仍然好買的前幾代産品,運營體系就會愈發膨脹、愈發龐雜,乃至被創新增加的運營負擔拖死。

2)對創新配稱工作,運營體系人員要有清醒的認識和強烈的認同意識。企業要實際運營一個創新産品,産業運營體系(包括生産、采購、營銷等業務體系,和質量、業績等職能管理體系)必然需要作出改變,否則就不匹配其運營對象。越是高創新、越是與現有産品差異大,産業運營體系的配稱任務就越重,且這一過程本身就越需要大量創新性工作。以市場工作爲例,從消費對象、消費模式到消費場景、促銷手段,賣創新産品都與賣成熟品類、成熟産品不同——且這些沒人能事先告訴你答案,需要靠營銷人員反複嘗試、創新突破。若缺乏配稱,當創新産品沒賣好時,便會陷入“到底産品不好還是市場經營有問題?”的判斷與行動困境。

而且,與以往運營體系自身各條線相互配稱工作不同,創新配稱工作不僅涉及組織範圍更大,而且更動態:既要針對特定産品的創新特點及其當前成熟度水平,更要考慮增加創新産品數量以後的系統性配稱和整體性運營問題。

3)要在深度參與創新項目的同時完成運營體系的自我改造,同步完成運營配稱工作。當産業運營體系做到“真參與”時,其參與創新項目完成的過程也就是完成自我改造、實現配稱化的過程。二者是同一事物的兩個方面,也就是說“真參與”並不需要産業運營體系額外多做什麽工作,不過是應該做的工作提前做——更准確的說,是在該做的時候做了而已。

“先産品、後配稱”或二者簡單並行的開展思維和做法,都不適合高創新和快創新的市場競爭環境,常出現“對不上”、“來不及”的問題。不同于工程類項目,創新項目由于事先沒有“加工圖紙”,通過常規的任務分解與計劃組織的做法行不通;研發線和運營體系各條線間缺少明確“加工參數”,相互間不在過程中深度結合、彼此參詳、且行且改,到最後各自拿出來的就對不上,總裝不成當初想要的産品;況且運營體系配稱工作費時、耗力,當今快創新環境下就算對得上也很可能來不及——還沒完成配稱工作市場上就已出現更好産品。

4)經營手段、經營計劃和業績管理等也均需作出改變。新産品投入運營、在經營預算中作爲年度經營業績的主要貢獻因素,要形成相應的創新運營計劃,更要是常態化的。只有創新産品、創新配稱成爲經營手段——就像廣告、降價一樣對市場表現和完成經營業績起直接作用,運營體系人員才會把創新作爲自身的份內工作,才不會出現“真參與”與産業運營的相互擠占。

 

三、業務發展體系是一級創新運營任務——構建真體系,形成真需求

業務發展體系是創新發展企業的一級運營對象,構成其一級創新運營任務。建立並推進具備快創新特性的業務發展體系,同時也就形成了産業運營體系的“真需求”。

創新成爲産業經營性需求的一個重要前提是:企業具備快創新能力。很多企業從傳統發展方式轉型而來,慢創新都成問題,如何能快創新?僅從單一産業、單項技術層面已不足以解決這個問題,必須在企業整體的業務發展體系層次,才能構造出快節奏的創新空間。

客觀上,滿足快創新的業務發展體系必須具備以下內在構造特征:

1)形成多技術線創新對單産業線發展的支撐,並以間續運用方式加快産業創新速度。當代産業的創新發展很多都是多技術創新的綜合推進過程,靠一項技術的持續叠代很難實現對一個産業發展的有力支撐。間續運用方式是指對技術線創新成果的運用是不均衡的,哪項技術有突破,就以哪項成果爲主要創新點研發下一代産品。試想,若有三條技術線,且每條技術線的創新還是原有速度(如三年),則通過間續運用方式就可以實現一年一個新産品的快創新。反觀當前創新方式,往往多是確定一個最終目標物,然後以多技術線都達到某一成熟度後再加以運用的方式,結果是技術線越多,新産品推出就越慢。

2)形成多産業運用對單技術線發展的支撐,並以業務拉升技術方式提高技術成熟度。技術創新成果的多領域運用,是創新型企業擴張的基本模式,何況大創新需要大投入,更需要來自多産業的經濟支撐。技術成熟度到哪了?是否真成熟了?都是創新推進的重要決策前提,但常常不易衡量、更難驗證。其實檢驗技術是否成熟的最有效方式,是將成果實際運用到業務上並真實運營,——通過一個個用上各類中間技術成果的實際業務,能有效拉升技術、加快創新、加快成熟。

3)運用中間體思維,構造漸進發展過程。現在很多稍微重大一些的創新項目,都是采取長途奔襲模式,期間缺乏業務中間體(階段性創新目標物)的設置,導致:技術不達到某種較高狀態就用不上而要達到又需要很長時間的兩難局面,像航空發動機、大飛機等更是如此。在一個産業內增設業務中間體,可進一步加速快創新;在關聯産業上增設中間體——圍繞關鍵技術及其中間技術成果適度設置業務中間體,也就開辟了一個個新的産業,從而既可有效拉升技術又可獲得更多經濟支撐。

盡管如此,實踐中設置業務中間體通常需要極強的商業創新能力,可能出現新行業、甚至新業態。技術模仿時代我們可以模仿創新企業的業務中間體,但創新時代下這些業務中間體是別人技術提升台階而不是自己的,反而不能直接拿來用而是需要自己去創新和設計;且業務中間體不僅是技術的中間體,也是運營的中間體。即便在技術上可行,如果運營體系差距過大、短時間內配稱不上,仍不是可取的中間體——因爲無法取得商業成功;即使由于一些原因企業可以一時不在乎商業成功與否,但運營體系缺乏業務鍛煉和競爭考驗、缺乏提升台階,也是導致很多重大創新最終不成功的重要原因。所以在業務中間體設置上,不僅運營要配稱創新,創新也要配稱運營,照顧到運營現狀,使運營體系轉型是一個漸進發展過程。

創新發展企業的一級創新運營任務,是形成具備快創新特性的“真體系”。轉變企業發展方式,卻不改變業務發展體系的構造特征和形成方式,只在項目實施上努力是無效的。現在很多企業也做了科技發展規劃和産業發展規劃,認爲剩下的只是執行問題,如實施方式問題、積極性問題、執行力問題等——而這恰恰是一個頗具隱蔽性的認識誤區,極大妨礙了正確行動、贻誤時機。企業當前已經制定的各類規劃,對照之下,它們還不是符合創新發展體系內在構造特征的“真體系”;照此執行,産業必然仍舊形成不了經營性創新需求,自然也就不會去功能性參與創新項目。

突破項目級和産業級創新問題,企業一級創新運營對象必須升級到創新發展體系的第三個層次:多業務、多技術構成的“業務創新發展體系”。一級創新運營任務也需轉變爲對該體系的建立、發展與執行:年度計劃分解從這裏開始,研發線和各運營條線接口由它界定,年度經營預算分配以此爲依據……而原産業運營體系常規任務成爲二級任務或分項任務。總之,業務創新發展體系提供了創新項目到創新産業、研發體系到運營體系、業務活動到管理活動的一級行動指引。

需要進一步強調的是,將傳統業務發展體系改變爲具備快創新特性的業務發展體系且越來越“真”,不是一次性規劃能實現的。該體系雖然在粗線條上、在某些基礎性成分上有長期規劃特點,但其內在的豐富經營內涵、那些可轉化爲年度工作的具體安排,則是在實施過程中不斷豐富、調整和優化更新而成的。傳統發展方式下,業務發展體系的形成僅是戰略性任務和階段性工作;創新發展方式下,業務發展體系的形成是運營性任務和持續性工作,是貫穿每一個年度和實際經營過程中的常規性、日常化行動。

 

四、面向創新的運營:系統構建四層次創新運營體系

項目級創新運營、産業級創新運營、業務體系級創新運營和企業級創新運營,完整構成了當代快創新下創新發展企業的運營體系。

依四層次創新運營體系的內在關系,系統推進改革工作,是對所有創新發展企業的基本要求。創新發展的改革工作走到今天,到了更需關注系統性的時候。一方面,下層出現的問題需要上層提供條件、配合解決。局限在項目級解決不了真參與問題,需要構造真體系(業務體系級創新運營)、形成真需求(産業級創新運營);另一方面,當前每層創新運營體系都有各自獨立的改革任務。按面向創新的運營要求,各層本身的工作內容、工作流程、工作標准、管理要求、管理方法等都發生了變化,都需要探索和建立,且其中包含很多創新創造成分。

企業因創新起點不同、發展階段不同,創新運營體系的形成路徑和當期工作重點也有所不同。如對于沒有産業基礎的科創企業,小到一般創業公司、大到商飛集團等,要避免直接以目標産品爲業務目標、過程中單純研發的做法,應在技術路徑上多思考業務中間體的創設,加速産業運營體系建立,盡快形成業務拉升技術的産業基礎;對于傳統産業運營能力較強的成熟企業,如大型車企等,目前出現的很多研發問題根本上是從原來低創新、慢創新競爭環境和創新模式,向高創新、快創新轉變所致,應重點構建産業級創新運營體系,促進産業對創新真需求的形成,進而實現真參與。但不論哪種企業、哪個階段,這四層次創新運營體系的最基礎搭建工作都是必須的。

對于四層次創新運營體系(項目級-點、産業級-線、業務體系級-面、企業級-體),長期以來很多企業的改革目標或訴求在“點”上,而切入或主要改革工作在“體”上——以體的改革破點的困境。如建科研平台、激勵科研人員、組織結構調整等,線和面上做得少、做得淺,點上雖很重視,但重視的是結果而非過程和方法。這樣的工作思路,根本上是“傳統+”模式——傳統運營體系+創新資源+創新項目。創新運營體系不形成,所增加的創新資源和創新項目無論多少,也都會被這個運營黑洞吞噬掉。

當前企業級創新運營改革上,存在兩種“撕裂”誤區,並正在成爲創新運營體系形成的嚴重阻礙。“體”作爲創新運營體系中最高層次,對其它三個是終極支撐,其重要性自不必說。當前,對于體有兩種主流的組織變革傾向:

一種是爲加強創新項目推進力度,成立比較獨立、比較實化的研發部門(技術中心、中央研究院、創新中心、創新研究院等),運行過程相對封閉,與産業體系聯系很少。這樣做,是從項目級對研發和運營的撕裂,也是從業務體系級對技術線和産業線的撕裂,結果面向創新的運營無法形成。可否納入所需的運營人員?實際上不可能。人員需求數量、質量和使用效率問題,只是一方面原因;另一方面,脫離實際産業運營工作後,這些人也很難持續掌握准確情況,更難有效開展工作,結果再有能力的人一旦從産業體系裏抽出來也會被“晾幹”——于産業有害、于創新無益。

另一種是爲加強産研結合、加速創新轉化,將相關産業體系與研發體系重組,結合成更緊密的整體(如産業創新發展事業部、子公司、專業子集團等),運行比較獨立、發展比較自主。從表面上看,這種做法沒什麽問題且可避免上述缺陷。但實際上,開展此類重組的目的就是要集中優勢資源做創新突破,所以從這個企業的整體層面看,業務發展體系實際上由原來一個相對較大的面被撕裂成多塊“小面”——技術線少、産業線少甚至只有一個。即便與變革前比,這樣做的結果是技術應用方向變少、産業發展的技術驅動力變弱。這種方式最多只能在慢創新下支撐一段。快創新下,産業一定要走出生態、技術也一定要走出布局,這都不是更封閉、更專業化的創新主體能獨自完成的。當然,這種變革並非完全不可行,關鍵是企業層面必須能發揮一級創新運營功能(即構建企業級創新運營體系),不能再停留在戰略總部、財務總部上,這樣完整的面就會被縫合,重新形成的整體業務發展體系才能爲企業發展提供越走越開、越走越快的創新空間。

 

 

 

 

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