該文發表于2016年11月17日《光明網》經濟頻道

 

集團科技創新體系構造

從“技術中心”到“創新中心”

               上海複斯管理咨詢公司

 

創新技術、創新産品、創新産業,是企業創新發展的三級跳。在大型集團公司中,形成承載這一使命和功能的核心創新主體,是集團科技創新體系構造的中心任務,更是左右創新發展成敗的關鍵行動。當前我國很多集團已初步建成“技術中心”,正尋求在“創新中心”構造上的突破,以實現最後一跳。

創新中心(企業創新發展中心),是形成創新産業及其多輪創新發展的完整功能載體,是涵蓋技術中心在內的更高級組織單元。盡管各類集團嘗試過多種構造模式,但結果:創新的仍然只是技術。爲何建創新中心,總是擺脫不了技術中心模式的思維和特性?——在創新體制改革上,很多集團正深深受困于此。

 

中央研究院:構造現狀

高規格成立中央研究院(總院或技術中心),以強化集團本級創新帶動能力,是08年後新一輪科技創新體系構造的顯著特征。如中國西電集團2008年整合內部三家研究所成立“西安高壓電器研究院”,中國南方電網公司2010年在南網研究中心基礎上組建“南方電網科學研究院”,中國大唐集團2013年全新組建科學技術研究院。

爲提高創新實效,過程中一些集團不斷探索新的構造模式。其中較爲典型的做法是,向三個方向聚焦,進一步提高中央研究院構造的針對性:

著眼于基礎研究和技術開發。如中國商飛公司,原有一個技術中心——中國商飛設計研發中心,即上海飛機設計研究院,偏重設計應用環節;2010年又成立一個研究中心——北京民用飛機技術研究中心,向科研開發環節進一步加強和延伸。

針對某一産業板塊。如中國電力建設集團,2013年針對裝備板塊業務專門成立一個技術中心——裝備研究院。

圍繞新興技術領域。如中國國電集團,之前有一個服務現有産業的技術中心——2008年成立的國電科學技術研究院; 2010年又成立了一個中央研究機構——國電新能源技術研究院,聚焦新型能源技術的研發。

不論構造方式如何,經過五年、甚至十年,技術中心在完成了基礎條件建設、人才引進培養、專業體系搭建、流程制度建立等初期工作後,無可回避的面臨著實際效果的檢驗。在多數集團中,因中央研究院往往更偏于前期技術研究,能形成有商業價值的科技成果本就很少、很難,加之與産業端在組織層級和對接方式上比以往更遠、更長,所以轉移轉化更爲困難;同時,由于産業端發展方式尚未實現轉變,能主動提出的技術需求不多或層次較低(多屬一般性技改項目),更讓中央研究院很難形成“面向産業”的科研服務模式。中央研究院模式下,傳統上遇到的産研結合老問題沒有減少、甚至更爲突出,結果,集團曾經勾勒的“面向産業的科技創新和基于科技創新的産業發展”局面,遲遲無法形成。

但這還並非當前中央研究院面臨的全部困難。構建擁有最高端、最優秀科研人員的大型研究機構,並通過充足的重大項目吸引和維持這支隊伍,需要極大的財力和物力投入——尤其是在可預見的將來其還不能帶來直接經濟貢獻時。近年,隨著社會對優秀科研人才爭搶加劇、國家科研經費管理體制改革深化、大型集團公司經濟效益下滑等多種因素夾擊下,人才吸引和保有就更顯艱難。如中國鋁業公司,就不得不在2015年將中鋁科學技術研究院50%股權挂牌轉讓(該院是其2009年新建的中央研究院)。

當前,受困于實踐問題,集團構建中央研究院的步伐——構建速度、實化程度、立項規模等在變緩,至于那些還沒構建中央研究院的集團,則更加謹慎,猶豫不決。比如科技資源一向匮乏的五礦集團,從2009年長沙礦冶研究院(原國資委直管企業)重組進來開始,就打算將其定位爲集團技術中心,但直到現在還沒能下最後決心。作爲二級業務單位時,這樣的大院可以通過承接外部課題和小規模産業化業務實現自我循環、自給自足;而一旦變爲集團技術中心,服務集團産業和戰略,則就變成了集團的“事業單位”,如果再沒效果,那就會導致既增加集團財務負擔,又閑置和浪費科研人力資源。正是迫于這種壓力,實踐中已有些集團又不得不把原來的中央研究院改回到二級業務單位狀態,比如中國普天信息産業集團2001年成立的普天信息技術研究院,本是中央研究院,且是集團唯一科研機構,十一年後集團對其進行市場化改制,並更名爲普天信息技術有限公司,實際變成了集團內一般二級業務單位。

技術中心之于集團創新發展的重要意義毋庸置疑,但如何才能發揮好?——構造創新中心而不止技術中心,是集團近十年、尤其是近五年來給出的實踐回答。

 

構造創新中心:三種典型實踐模式

創新産業是集團科技創新的最終目標,因此除技術創新外,創新發展還需要更多領域參與及其它功能配合。“構造創新中心,而不只是技術中心”,已經成爲更多集團的明確認識和全新探索。

從性質定位看,集團構造的創新主體要麽屬于技術創新中心(技術中心),要麽屬于企業創新發展中心(創新中心)。對二者可從最終輸出結果上加以區分:出科技成果的是技術中心,出創新産業的是創新中心。隨著創新發展壓力越來越大,以及技術中心模式面臨的諸多實際困難,創新中心構造正成爲一個新的實踐階段。在技術中心性質基礎上向創新中心方向做功能延伸,是很多集團構造創新中心的早期嘗試,如要求中央研究院承擔起産業孵化工作;近年,集團構造創新中心的動作越來越大,方式也越來越多樣,其中三類構造模式較爲典型,且其實踐深度還在不斷加深。

雙主體模式。在技術中心基礎上,再構造一個其它類型主體,由二者共同承擔集團創新發展的完整功能。比如神華集團,2009年成立集團技術中心(北京低碳清潔能源研究所),2012年又新建另外一類創新主體——神華科學技術研究院。該院不屬于技術中心性質,但所承擔的職能卻都是技術中心不具備而創新發展所必需的:“……創新業務孵化中心……成爲集團科技創新戰略規劃、重點任務、重大項目的具體實施組織主體,負責集團公司科技創新工作與科技成果的推廣應用與實施落地,積極穩妥的推進集團公司科技機構和科技資源的整合。建立集團公司科技資源一體化運營的機制和模式”(引自該院官網)。再比如作爲大型軍工企業的中國航空工業集團,采取“投資公司+科研主體”模式構造集團民品業務的創新發展中心。該集團2009年成立中航高科技發展有限公司,負責對北京航空材料研究院等九個院所的産業化業務進行投資運營;次年爲加大産業化發展的實施力度,又將這九個院所重組在一起,成立中航工業基礎技術研究院,並與前者合署辦公。

雙中心模式。所構造的主體是一個,但兼具集團技術中心(服務集團産業技術需求)和創新中心(直接培育和發展集團戰略科技産業)兩類性質。比如中國醫藥集團總公司2010年成立的中國醫藥工業研究總院。該院是在上海醫藥工業研究院和四川抗菌素工業研究所的基礎上改建成立,且含有原屬于上海醫工院的産業公司——上海現代制藥股份有限公司(已上市)。該院一方面被定位爲集團技術中心——“中國醫藥集團技術創新支撐平台”,“以仿制藥開發規劃和新産品基金項目爲突破,推動集團工業轉型升級”;一方面又被定位爲集團創新中心——“重要技術成果轉化平台”,“抓緊抓好工業板塊當前急需的品種、技術的研發和轉化,把現代制藥作爲‘工業板塊示範田’來繼續培植和支撐”(引自國藥集團官網)。

子集團模式。將包括科研機構在內的多個主體重組在一起,並完全以産業創新發展爲最終目標。如中國電子科技集團,從2008年開始,陸續按産業板塊成立六個創新中心性質的子集團,其中僅2015年就成立了三家:中電科儀器儀表有限公司,由中國電科40所和41所重組而成;中國電子科技網絡信息安全有限公司,由中國電科30所和33所重組而成;中國電子科技集團通信事業部,由中國電科7所、34所、39所、50所、54所及其所屬産業公司重組而成。與之相似,中國兵器工業集團從2009年開始也先後重組成立了十個創新子集團,但其特點是所有子集團均是由科研機構和産業公司兩類性質的主體重組而成,如2011年成立的北方通用動力集團有限公司就是由一所三司重組而成(中國北方發動機研究所、原山西柴油機工業有限責任公司、陝西北方動力有限責任公司和河北華北柴油機有限責任公司),並強調“在子集團內部,加強科技資源整合,推進以項目合作爲基礎的産研融合改革”(引自該公司官網)。

在這三種模式中,子集團模式、尤其是科研機構和産業公司重組形成創新中心的模式,是實踐探索和變革力度最大的一種。——實際上剛剛成立的中國航空發動機集團,也可以看作是這種模式的運用,只是更進一步,從中國航空工業集團中完全獨立出來,直接成爲一級央企。但從整體的實踐進程看,采取子集團模式的企業(包括上述兩個集團),目前多數子集團的重組深度還比較淺,子集團內部業務重組的實質性推進很有限,甚至有的還停留在領導兼職、“戴帽子”或者托管的狀態下——行政、人事等管理權仍在集團。

此外,還有些集團同時並用多種模式,實際形成了多類創新主體。如中國華能集團,既有針對現有産業的“創新中心”——2008年組建的華能集團技術創新中心(與西安熱工研究院一套人馬、兩塊牌子),“創新中心統一負責華能科技産業的經營發展工作,是華能集團公司實施科技強企戰略、推進企業技術創新、提升科技引領作用、促進科技産業化發展的重要支撐”;又有針對新興技術産業的“技術中心”——2011年新建的清潔能源技術研究院,“主要從事煤基清潔發電和轉化、可再生能源發電、汙染物及溫室氣體減排等領域的技術研發、技術轉讓、技術服務、關鍵設備研制和工程實施”(引自華能官網)。其它集團,如中國機械工業集團、中國海洋石油總公司、中國國電集團等,也都形成了類似的混合模式。

 

創新體系構造亟需“工藝性”突破

技術中心不等于創新中心,只是其核心構成而已。集團構造了本級技術中心(一級技術中心),那就需要相應構造出本級創新中心(一級創新中心),僅在現有體系中加入技術中心成不了創新發展體系。有一級技術中心而無一級創新中心,是很多集團、尤其是早期實踐的組織問題。

目標狀態下,一級創新中心應是由集團本部所有部門和人員組成,即集團本部自身。但在下屬企業都還處在轉方式初期的情況下,集團本部現在就整體轉變爲創新中心並不可行。由此,在轉型過程中便出現各種深淺和方向不一的其它構造模式。

雙主體模式和雙中心模式,都是構造一級創新中心的過渡性嘗試。前者通過擴展集團層面的參與主體實現創新中心的構造,與目標狀態的構造方向具有一致性。但從實踐效果看,作爲平行單位的另一個主體很難有效統合技術中心的工作,兩類主體加不成創新中心;後者是將兩類中心置于一個行政體內,在一定程度上說是不得已而爲之,但仍然只是技術性處理,更是沒有給出一級創新中心的實際解決,諸如有哪些具體功能、各功能如何構造、整體如何運行等,還是要繼續探索。因此也就必然表現出當前這樣的嚴重實踐問題:要麽還只是技術中心,要麽蛻變成一般業務單位。

子集團模式下,所構造的實際上是二級創新中心。構造一級還是二級創新中心,或者兩類中心都構造,關乎集團創新體系構造模式的選擇。只在子公司層面構造二級創新中心,等于集團准備采用分散創新體制,放棄集團本部在創新發展過程中的直接業務性操作,繼續停留在職能型或管控型本部層面(而非業務型或運營型本部)。與只是提要求、施壓力不同,子集團模式下,集團本部在構造創新主體上有具體作爲——決策和操作了新創新主體的重組成立;但與集團直接構造一級創新中心不同,該模式下集團不具體承擔創新體系的實際構造和功能培育,而是交給了子公司:重組之後,進一步明確了産研結合的業務領域、合作對象和管理責任,同時也縮小了組織範圍、增加了行政強度,有利于提高執行力,但正像如何在集團本級形成創新中心一樣,如何在子公司層級形成創新中心,依然是個問題。即使是那些完成了深度重組的創新子集團,裏面的科研機構同樣存在著“要麽只是技術中心,要麽成了一般業務單位”的問題,與産業公司還是兩張皮,和原來在一級集團下沒什麽兩樣。甚至可以說,子集團模式等于再次回到創新體系的構造起點:子公司也可能又要把中央研究院模式、雙主體模式、雙中心模式等,重走一遍。

無論是在集團本級構造一級創新中心,還是在子公司本級構造二級創新中心,從當前的創新結果看,出的還只是技術而非産業,都還多是技術中心的效果。構造創新中心,爲何得到的總是技術中心?

新突破,需要新“工藝”。體制、機制和運行模式是創新體系的三類成分。從管理專業看,運行模式是解決問題的“工藝”,體制和機制要以運行模式爲構造基礎並以保證其有效實現爲直接目的。構造創新主體(包括結構、功能、崗位和資源),本質是對創新發展問題的體制性解決,無論設計者明不明確,實際上都存在運行模式前提。當前的創新主體構造,無論是技術中心模式,還是創新中心模式,都還是在以傳統創新發展模式爲前提,僅適應常規技術進步和長周期經營要求,因此必然出現“技術創新緩慢、産研結合困難”等不適應當代創新需要的問題;只有轉入快創新模式,學會“商業中間體”思維,運用“技術-産業發展體系”規劃方法,並在創新項目實施上真正建立起技術、市場和生産等多條線的過程集成工作模式,才能完整認識創新功能,切實完成創新中心構造,從而實現創新體制改革的根本性突破。(詳細了解上述理論和方法,參見文末給出的相關文章。)

 

(說明:本文是在對103家央企研究基礎上形成的,文中直接涉及到的集團公司有19家。如有不當之處,歡迎相關公司指出,我們將及時更正。另外對于複斯公司曾經服務和調研過的企業,在此一並表達誠摯謝意!)

 

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