該文發表于2016年8月19《光明網》經濟頻道要聞版   

 

重大科技創新項目實施模式轉型:

從“技術目標模式”到“業務目標模式”

               上海複斯管理咨詢公司

 

微創和仿創是過去主流創新方式,而如今大部分領域都出現了“微創沒價值、仿創出不來”的局面。很多走在前面的企業不得不下定決心,向創新本源上回歸——加強基礎研究和技術積累,培養自主創新能力。然而,這一回歸卻又使老問題凸顯、新問題産生:前沿創新匮乏、基礎研究浮淺、應用技術生澀問題,由來已久,但現在正在變得更爲主流和迫切;從基礎研究到創新(仿制)目標,存在過長距離,投入大、時間長,因此如果這麽做,就必須解決由此産生的過程價值問題——除形成技術和培養能力外,還要在過程中就能有實際應用,從而做到瞄准一點帶動一片、既實現目標又收獲過程。這是個新問題,必須解決好,否則不僅實施風險大、效率低、不可持續,而且現實等不了。

然而,面對這些問題,創新項目實施過程卻面臨嚴重管理困境:應該減少考評、鼓勵嘗試、寬容失敗,但真這樣做,大家心裏都沒底;加強組織實施與管控,又擔心影響科研人員積極性……急需多出、快出成果,管理者手中卻沒抓手!

從“實施模式”轉型入手,形成“業務拉升技術”的實施過程和體制機制,是破除管理困境、解決新老問題的根本選擇。

 

技術目標模式:當前實施模式與管理困境

從技術形成到熟化爲實際産業應用,客觀上存在三個基本的邏輯階段和對應的成果標志:以技術成果爲標志的科研階段、以産品爲標志的開發階段和以業務爲標志的産業化階段。(這裏的“業務”,指達到商業化應用的條件或成熟度、並經過早期階段的實際運營檢驗和完善的産品或服務。)

當前我國企業的重大科創項目(包括國家科技重大專項等),不再以單純的仿制爲主,開始更多的轉向自主創新,所以更多項目的技術實施起點前移到基礎研究階段,整個項目的技術距離也因此被拉長。這些項目現行實施方式,從過程上看是“三階段模式”,從管理目標類型上看是“技術目標模式”——也就是說:項目實施過程中的裏程碑節點,主要以技術目標爲各階段管理目標,雖然期間也有産品目標和業務目標,但二者所起作用十分有限(如下圖所示)。

 

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不同類型管理目標,意味著科研人員和其它實施主體的任務與職責不同,並最終體現在管控方式與考核指標上。當前以“技術目標”作爲科創項目階段工作的管理目標,在科研工作固有管理屬性作用下,極易導致激勵失靈和管控失靈(參見下圖):

企業和國家一直在激勵措施上不斷加大力度,但實際的激勵效果和項目執行結果並未見明顯改善。這種激勵失靈現象與科研工作的固有管理屬性密切相關。由于科研工作本身不易准確評價,實踐中激勵措施只能更多的與最終轉化成效挂鈎(通常是技術産品或業務效益);而現行技術目標模式下,轉化爲産品或業務的實際技術距離和實施時間很長,導致科研人員預期嚴重下降。根據管理學期望理論,激勵效果等于目標價值乘以發生概率。盡管現在畫的餅越來越大,但由于科研人員認爲很難吃到,所以實際産生的激勵性還是很小。

同樣由于科研管理屬性,科研人員掌握的情況管理者很難同樣掌握(信息不對稱),導致管理者既不能有效指導和控制科研過程,也不能有效服務和策援科研過程——比如因無法評估合理性,所以無法對科研人員提出的計劃、預算等變更要求做出積極回應。加之科研成果和實際狀態難以准確評價,導致科研人員的業績及實際努力程度缺乏可考性,所以也無法實施嚴格的獎懲。技術目標模式下,長時間連續以技術成果本身評價技術工作和科研人員的努力程度,管控必然愈發缺乏基礎,加強亦是徒勞。

 

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同時,人的有限理性進一步加重激勵和管控失靈傾向。人的理性是有限的,判斷並不完全正確,最好的辦法是接受市場的實際檢驗,在檢驗中探索創新方向、提高技術成熟度。而技術目標模式下,沒有産品和業務作爲裏程碑標識的及時檢驗,實施過程會長時間置于主觀判斷的風險下,偏差越積越大。——這是客觀規律,激勵和管控都不能解決這類問題。

機會主義問題,是又一加劇科創項目管理困境的重要因素。由于科研管理屬性和有限理性等客觀因素,使得技術目標下各類成本很難內化到責任人身上,從而導致出現嚴重的機會主義問題,如不認真、不努力,甚至是浪費、謀取私利等。産品和業務目標設置的越遠,行使機會主義的風險越小,空間也就越大,從而加劇管理困境:激勵上,擔心新增激勵成本會更多轉化爲機會主義損失,所以繼續加大激勵力度有顧慮,更加猶豫;管控上,一方面十分擔心科研人員積極性,投鼠忌器,一方面更加認爲管控不能弱,更加不敢放,不能讓寬容失敗演變爲寬容“腐敗”,沒做成事又毀了人。

 

産品目標模式:管理效能仍然較低,不足以解決實施問題

正是由于存在上述三類客觀影響因素,在科研管理中,不同目標類型“管理效能”不同,且只在其“有效管理距離”內發揮作用。技術成果能不能出來、好不好,除科研人員自身的努力和技術判斷外,還涉及商業性判斷,比如由技術自身導致的生産成本、批産條件和競爭力等。而這些僅靠判斷更加不夠,其最有效方法只能是接受市場的實際檢驗,並在檢驗中調整創新方向、提高技術成熟度。因此,從對科研工作的“管理效能”看,業務目標的最大,技術目標的最小,而産品目標的介于二者之間。當然,各類目標都只能在一定的技術距離或時間範圍(“有效管理距離”)內起管理作用,且距離越近所起的管理作用越大,——對此,實踐中存在的普遍例證是:越是到了要産品、要業務的階段,科研人員就越是比以前更努力。

現行做法下,就是因爲技術目標的管理效能低,且僅有的産品目標和業務目標又都存在各自的有效管理距離(如與其臨近的一年、兩年內),所以整個項目的實施效果很差(參見技術目標模式圖)。

從探索和實踐取向看,當前一些企業在實施重大科技創新項目時有向“産品目標模式”上轉變的成分,如在原有創新目標前增設一些中間産品或圍繞核心技術發展周邊技術産品。該模式下,科研與開發兩個邏輯單元被集成爲一個高度融合的實踐階段(後稱“産品階段”),而整個項目的科技發展過程就是由多個這樣的産品階段叠代而成,參見下圖。在此期間,所形成的産品無論是否形成實際産業還是轉移、轉讓給他人,總之對應的産業化階段一般是完全脫離項目實施過程的,即從促進項目關鍵技術發展的角度看不直接發揮任何作用——當前科研院所開展的産業化項目與其原有科研體系的技術發展關系,很多即是如此。該模式下,科研管理目標以産品目標爲主導,技術目標被置于産品目標的有效管理距離內。

 

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上圖中所示的産品目標模式是當前實踐探索中的一般情形,本身在操作上存在很大缺陷——産品目標設置過遠,很大部分技術目標沒能置于産品目標的有效管理距離內。理論上說,完善的産品目標模式下,所有技術目標都應置于産品目標的有效管理距離內,但從當前實踐情況看還遠沒做到。實際上,技術目標有沒有、有多少被置于其中,項目實施效果和對管理困境的緩解程度存在明顯不同。(對此更詳細的理解是:如將是否置于産品目標有效管理距離內的技術目標分別表示爲“t”和“t|p”,而將二者管理效能分別表示爲M(t)和M(t|p),産品目標管理效能表示爲M(p),則M(t)<M(t|p)< M(p),且M(t|p)隨距離衰變——離産品目標越近越趨近于M(p),越遠越趨近于M(t)。同理,置于業務目標有效管理距離內的産品目標和技術目標,其管理效能也存在類似變化。)

以往的微創和仿制項目,實際上采用的就是産品目標模式,所以實施問題和管理困境問題都不突出。這種“短技術距離”的創新項目,當初使用産品目標模式是一種自發行爲,而現在面對源自基礎研究的“長技術距離”項目時,若非自覺就會執行成有缺陷的産品目標模式、甚至退化爲技術目標模式。

由于産品目標的管理效能比技術目標的大,所以,從“技術目標模式”向“産品目標模式”轉變本身是科研實施模式的巨大改進,有利于科研問題解決與管理困境緩解。然而,必須認識到,産品目標模式不能作爲當前科研實施模式的轉型方向。産品目標模式自身存在固有缺陷——産品目標的管理效能還是較低,科研工作內在“失靈”傾向被誘致的問題仍會比較嚴重,滿足不了當前實踐需要。在以往科研管理中,以産品爲管理目標的實踐問題實際上也早就存在,最典型的就是産品出來了,而後續的産業化工作很難做:要麽工藝不完善,無法批産、穩産;要麽技術思路有缺陷,制造成本和運維成本缺乏競爭力;總之,商用的不能形成産業,軍用的不能實際列裝。重大科技創新項目實施模式變革,當前不能停留在産品目標模式,應進一步向業務目標模式轉型。

 

變革方向:業務目標模式

“業務目標”中的“業務”,指具備商業化應用的條件或成熟度、並經過早期階段實際運營檢驗和完善的産品或服務。與開發階段的“産品”不同,完成業務目標尤其要更加結合制造成熟度和市場成熟度(包括市場需求和競爭力),並從二者角度進一步創新、優化産品設計,以及完善、提高技術成熟度,——最終以可批産、能盈利等實踐標准爲根本檢驗。理論上講,在成熟度上“産品”可以等于“業務”,但實踐上真正的創新産品很難做到這裏,往往需要進一步業務化,並在實際運營中不斷提高完善技術和産品設計,只是優秀企業研發的“産品”更加接近“業務”而已。

以實際業務爲管理目標,可以有效抑制科研工作的內在問題傾向。重大科技項目實施模式應從技術目標模式轉向業務目標模式,通過業務拉升,形成更加商業化的技術發展過程。

業務目標模式下,科研、開發和産業化三個邏輯單元被集成爲一個高度融合的實踐階段(後稱“業務階段”),整個項目的科技發展過程由多個業務階段叠代而成,參見下圖。與産品目標模式顯著不同,産業化從未脫離該項目,而是成爲其科技發展過程中的一部分,並發揮重要管理作用——各業務目標之前的産品目標和技術目標,其管理效能均大爲提升。該模式的科研管理目標以業務目標爲主導,且技術目標和産品目標均應置于業務目標的有效管理距離內。

 

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實施業務目標模式時,“設置中間業務”只是一個前提和手段表現,關鍵是要在此基礎上形成一套更加商業性的科技項目實施工藝及相應的組織體制和管理模式(後文有具體論述)。可以先從以下三點整體理解該模式的核心思想:在工作前提上,設置中間業務,本質上是增加項目實施過程本身的可商業化程度;在作用機理上,是通過更大程度的引入和運用市場機制,解決項目實施難點問題——設置了“業務目標”,就等于把大量的激勵約束、組織管理和技術驗證工作交給了市場;在根本思路上,是形成“業務拉升技術”的科技發展過程,並進而形成“業務拉升技術”、“技術提升産業”的同步化創新發展模式。業務拉升技術,核心是通過實際商業運用和市場競爭,爲技術提升形成內在動力,給技術創新性和成熟度提供驗證機制。

長期以來,我們只提“技術提升産業”,而很少反過來提“業務拉升技術”——只是說“産業反哺科研”,僅強調其經濟補償作用。實際上業務對技術的拉升作用很強,這也是爲什麽越是市場化程度高的國家,越是商業化的創新體制機制,科技發展越快的原因。實踐表明,有價值的創新更可能從真實的市場競爭中産生,而經曆市場考驗的技術也才更能趨于成熟;更短期、更易實現的業務目標,不僅可以抑制機會主義行爲,而且可以提高科研人員和實施單位的預期,從而顯著提高科研人員的積極性和創造性,根本上解決激勵失靈問題。

根本上,只有運用好“業務拉升技術”,才能更好的實現“技術提升産業”。由于以前我們大多是長途奔襲式的科研開發模式,中間沒有向關聯領域“旁逸斜出”的業務,而是到了最後成果出來以後才回過頭去轉移、轉化,所以對新産業形成慢、對老産業帶動差,走成了是一根獨苗,走不成什麽效果也沒有。“業務拉升技術”的過程,實際上也是形成新産業和提升老産業的過程,“業務拉升技術”做好了,其實就是形成了産業和技術“雙螺旋”增進的創新發展過程。

實際上,“業務拉升技術”的項目實施思路,是國際優秀科技創新企業的基本做法,蘋果公司和特斯拉公司都是如此。我國推進“以企業爲創新主體”的科技體制轉型,本質上也就是想利用市場機制解決當前創新上的體制機制問題。但由于當前仍然是“長技術距離”的項目實施模式(本質是技術目標模式),導致到了企業手裏的項目(包括其自立項目)也仍然不能充分利用市場手段、更加商業地做,裏面仍然是相同的體制機制問題。只有轉入業務目標投射下的“短技術距離”模式,才能打通內裏環節,市場機制才能真正釋放出來,商業性創新項目才能商業化的做。

特別指出的是,這些年來企業和科研院所都在強調“面向産業的科研”,但老的科研模式就是轉不過來。之所以如此,根本原因在于實施時仍是技術目標模式,結果必然還是“基于技術目標的科研”。只有各個時段都是基于業務目標,科研才能真正面向産業。——“面向産業的科研”只是要求,“業務目標模式”才是其實現路徑。

 

業務目標模式的工作基礎:“技術-産業發展體系”設計

長周期項目即使有中間業務,那也可能只是表象。利用縱向課題的中間成果,或利用已有軍工技術發展民品産業,在轉制科研院所中早已如此,但並沒有形成産業拉升技術的效果,産業仍只是科研業務或軍工研制任務的副産品,從一出生開始與技術就是兩張皮。由于缺少方法與工具的有效規制,實踐中很容易在執行時偏離設計初衷,變成這種只是出于經濟效益考慮,而非作爲技術發展過程中的特殊機制設計。

“技術-産業發展體系”設計,是業務目標模式和實現“業務拉升技術”的工作基礎。“技術-産業發展體系”是企業創新發展方式下的核心業務系統,由六個基本要素構成:技術線、技術布局、産品線、商業模式、産研結合關系和時間線(參見下圖)。每條技術線沿時間展開,反映各項技術的再創新情況;每條産品線沿時間展開,反映各類産品的升級情況;一項創新技術被應用到哪些産品,或一種産品實際運用了哪些創新技術,反映技術與産品的關系;全部技術線之間形成的技術關系,反映技術布局;全部産品線之間形成的産品關系,反映商業模式設計。

 

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該體系基本設計思路:對科創項目進行技術分解,按技術線組織研發任務;在各條關鍵技術線上設置業務目標,形成隨技術線推進而升級的産品線,從而既形成業務又拉動技術;逐漸設置更加高階的業務目標,即形成需集成多項關鍵技術的産品線,在業務高階化的同時提高關鍵技術集成創新,從而向長遠目標接近——用高階産品拉升高階技術。(相關詳細研究參見《産業創新發展系統:案例、表達與分析》一文。)

其中業務目標的設置,不僅需要良好的商業創意和設計創新能力,而且還要處理好三個平衡關系:

首先,要平衡好拉升技術作用與實際商業價值之間的關系。業務目標設置太遠不利于拉升技術,而往近處設置又不易于找到有市場、有競爭力的業務機會。

其次,要平衡好科技創新管理能力與業務運營管理能力的關系。科技創新管理能力弱,則業務目標間隔應該近;但間隔近將意味著業務類型增多或産品更新頻繁,從而增加了運營工作和對資源的占用——這很可能反而阻礙了技術創新。

最後,若僅從科研項目管理本身講,連續實施的科研工作長度(即技術目標的有效管理距離),應根據商業環境和實施主體的管控能力加以確定。良好的商業環境,意味著商業道德和商譽(包括科研人員個人的專業信譽)越能發揮作用,從而降低機會主義,項目實施過程的可商業化程度可以較低,純科研過程可以更長;而管控能力越低,越易誘發機會主義,因而越需要提高項目的可商業化程度——業務目標間隔應更近,連續實施的純科研過程應更短。正因如此,相比發達國家和優秀企業,我國很多企業現在需以更短的距離實施項目,隨著市場環境改進和管控能力提高,再逐步加大實施距離。當然,這就需要我國企業必須大幅度提高業務創新設計能力和運營管理能力——業務目標模式並未降低技術創新難度,只是用商業難度的提高換取技術創新的有效性而已。

 

業務目標模式的運行與組織:按商業做法形成“跨企業創新體系”

發展中間業務,必然涉及使用許多非關鍵技術和科研生産資源,加之重大科技創新項目本來涉及的技術領域就比較廣,所以在業務目標模式下,科技創新項目不可能再像以前那樣僅在自我的體系裏封閉運行,必須建立起開放的科研體系,更多的利用社會和其它企業的科研生産資源,跨企業邊界的實施。否則,“業務拉升技術”的思路很快就會因爲越走越臃腫而陷于癱瘓難行的境地。

更近的設置業務目標,根本上是爲了提高項目實施過程的可商業化程度,反映在科研生産過程的對外合作關系上(或者說集成創新體系上),就是更加要求這個體系的形成過程是商業做法:由任意創新企業根據其本次創新目標需要發起的臨時性商業關系。具體講:

獨立看,納入集成創新體系的外部主體,本身就是創新型企業或者向此轉型的企業,它有自己的戰略方向、創新發展目標和“技術-産業發展體系”規劃。

關聯看,每個創新型企業在實現自身業務目標時,需要采購技術部件(指內含研發工作的部件),那些恰好有此項技術積累並將該部件類似産品作爲主要業務的其它創新型企業,就成爲這項采購的合格供應商;同樣,一級供應商也可能繼續采購二級技術部件,選擇二級供應商;……如此下去,即形成了一次行動所需的臨時創新體系。

整體看,該體系的最初發起者是本次創新行動的頂層主體,比如實踐中所稱的主承制商、品牌企業等;每個創新型企業都可能發起這樣全球範圍的創新行動,形成大小不等、林林總總的臨時性創新體系。那些經常被選擇和納入臨時創新體系的企業,將獲得更多的商業機會,從而得以按創新方式生存和發展。——爲此,所有創新型或向此轉型的企業,必須要有前瞻性和戰略性部署,要有紮實的研究和技術積累,並最終依靠技術産品的已有表現贏得進入外部創新體系的機會。

按商業做法形成跨企業創新體系,要遵循三個原則:一是,科創項目實施過程中的業務目標,不僅是作爲科技創新的綜合性管理目標,而且所形成的産品要實際運營,並成爲企業業務組合的實際構成。——這既是對內的要求,也是對外的要求。只有作爲實際業務運營且實現的經濟收入作爲其主要經濟來源,收益和成本才能更爲完整的內化,“業務目標”和“業務拉升技術”思路的機制作用才能發揮;二是,對于不易准確評價的科研任務,盡量不要直接作爲課題加以發包,而要打包到技術産品中加以“采購”。換句話說,就是盡可能直接采購技術産品而非科研服務;三是,對主要技術部件供應商的選擇,要以當前有沒有以此類技術産品作爲業務並實際運營爲前置條件。

當前國家和有些企業正在構建各類創新平台,比如:“不能僅靠自身的力量來發展,而要充分利用全社會各方面的科研生産力量,特別是各種非公有制中小企業,他們規模小、掉頭快、國際聯系緊密,在很多局部技術領域具有相對優勢,中國航發可以構建‘小核心、大外圍’的新型主承制商和供應商的市場經濟關系,補充完善産業鏈,徹底改變航空發動機封閉發展的局面,建立起新型舉國體制。”(中國青年報);再比如:“我們將加快建立機械行業主配平台,形成整批與技術部件協同發展,利益共享的一體化模型,推進産業鏈緊密協作。”(中國機械行業聯合會會長王瑞祥在中國第二屆中國制造高峰論壇上的講話)。認識到不能在獨立一體化的體系內搞創新,是進步;但在具體做法上一定要避免由政府直接主導,再用“兩彈一星”的思路構建新一代工業技術體系,行不通;此外,由政府或行業協會組織形成的行業創新聯盟等做法,如不能解決好技術目標模式的困境問題,同樣不會是有效方式。

轉變創新方式,對自己是要求,而自己能不能做到對別人又是環境。現在,很多企業都還處在早期轉變階段,社會上還沒形成促進創新采購的生長環境和倒逼壓力,整體上仍處在老發展模式的平衡中,亟需國家通過科技重大專項實施、國企重組等打破平衡,撬動轉變。

 

轉變重大科技創新項目實施模式,是當前各類企業共同面臨的緊迫任務

從我國的創新實踐看,各類企業當前都遇到了科技創新模式及其轉變問題。輕工類企業長期以低仿或微創方式升級産品,雖是業務目標模式,實施問題不大,但隨著我國消費者購買力和成熟度的提高,其微創項目正在失去商業價值;而軍工、裝備等重工類企業,長期做的是重大科技項目,但因以仿制爲主,所以雖然也是業務目標模式,在易仿時實施問題不大,但現在,由于集成技術越來越多,重大仿創項目實施推進十分艱難,不僅仿制對象出不來,而且新的差距還在拉大;而對于當前國家創新發展十分倚重的科研力量——科研院所等研究機構,它們承擔研究課題,長期以來采取的都是技術目標模式,所以也一直存在著嚴重的實施和管理問題:前沿創新缺乏成效,應用技術面向産業需求不夠、成熟度低、轉移轉化困難。

當前,這些企業已經認識到向創新本源回歸的必要。很多輕工類企業正試圖開展一批高技術含量的研發項目;而不少重工類企業正在設想以“培養自主創新能力、加強基礎研究和技術積累”的方式開展重大科創項目(包括仿創項目);一些科研院所也在考慮如何進一步加強前瞻性和前沿研究,培養原始創新能力。總之,科研工作的技術起點都在前移,因此更多的企業、更多的科創項目將要面臨“長技術距離”的實施風險和管理困境。

按“業務目標模式”實施重大科技創新項目,形成“業務拉升技術”的科技發展過程,已是當前橫亘在各類企業創新發展道路上的緊迫任務。

 

 

對我國當前的創新實踐而言,重大科技創新主要表現爲兩類:一類是,國際上該領域雖有相關技術和産品,但我國在這方面曆經長期科研開發仍缺乏有效推進的,這類多是逆向工程極爲困難的領域,如航空發動機等;另一類是像華爲一樣,在一些領域已與世界頂級科技創新企業處在相同水平,面對的創新領域是對全世界都未知的無人區。本文主要探討的是前者,後者應如何走出困境詳見《重大科技創新:如何穿越“無人區”》一文。

 

 

 

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