該文發表于2017年6月

《企業管理》

   該文發表時標題爲“産業創新發展模式與典型實踐”

 

産業創新發展模式——T++與快創新

               上海複斯管理咨詢公司

 

在創新發展上,目前對科技創新和成果轉化關注多,而對隨後階段的産業發展關注少。現實中,有很多企業曾進入過或當前正走在這個階段,但多是一代技術、一個産品,走大的、走長的、走開的寥寥無幾。事實上,在産業創新發展過程中,技術走開了是“技術布局”,業務走開了是“業務(商業)模式”,二者編織好了是“國際競爭力”。

創新發展方式下,産業發展的基本模型是“技術-産品”矩陣,雖然傳統發展模型——“産品-市場”矩陣仍然起作用,但只是第二位的。仍以“産品-市場”矩陣爲根本發展思路——“産品研發階段結束、進入産業化發展階段之後,即轉入‘産品-市場’思路下的常規運營過程”,是導致當前很多企業産業創新發展問題的根本原因。

 技術發展、産品發展以及二者關系模式的提升,是産業創新發展的動力和空間,三者的有機整體構成産業創新發展的內在邏輯和基本原理。

 

一、“技術-産品”矩陣:11種發展模式

創新發展方式下的産業發展(産業創新發展),必須思考技術、産品以及二者的關系。這是常識,問題是:如何思考才能深入下去,進而打開理論和實踐的空間?

(一)産業創新發展思考邏輯

技術發展、産品發展及其關系模式提升,是推動産業創新發展的三大力量或著力空間,三者的有機整體是産業創新發展的內在邏輯或基本原理。

技術發展有4種方式:持續使用已有創新技術(維持);不斷創新已有技術(再創新);不斷在其它技術領域實施創新(新增);全面推進技術發展(再創新並新增)。

産品發展也有4種相似方式:持續經營現有産品(維持);不斷升級已有産品(升級);不斷進入其它産品領域(新增);全面推進産品發展(升級並新增)。

4種技術發展方式與4種産品發展方式所形成的16種對應關系,構成技術和産品的16種不同關系模式。

可用“技術-産品矩陣”整體表達技術和産品的發展方式以及二者之間的關系模式,如下圖所示。理論上講,16種組合分別代表産業創新發展的16種模式(組合中的前一個符號代表技術發展方式,後一個符號代表産品發展方式)。

 

(可點擊圖片查看大圖)

(二)11種具實踐價值的發展模式

在這16種組合中,具實踐意義的組合有11種(見圖中深色區域)。

“企業研發出創新技術並開發出産品”,是思考産業創新發展問題的邏輯起點,這11種模式都是在該起點下對産業後續發展所做的積極思考:

1. 不再創新,按傳統方式發展:只經營現有技術産品(1-1);將現有技術應用到多個領域,即技術同心圓型多元化發展(1-n)。

2. 通過現有技術的再創新驅動産業發展:通過再創新對現有技術不斷升級,並以此不斷升級現有産品(1+-1+)、進入其它産品領域(1+-n)或二者共同進行(1+-n+)——既進入其它産品領域又升級現有産品。

3. 通過增加其它創新技術驅動産業發展:在新的技術領域進行創新,並以此不斷升級現有産品(n-1+)、進入其它産品領域(n-n)或二者共同進行(n-n+)。

4. 通過創新技術的新增和再創新共同驅動産業發展:既新增創新技術又升級現有技術,並以此不斷升級現有産品(n+-1+)、進入其它産品領域(n+-n)或者二者共同進行(n+-n+)。

在11種産業創新發展模式中,向右上方依次高級化,其中“1-1”最低級,“n+-n+”最高級。企業應根據技術和産品的內在屬性、競爭特點和自身情況進行模式選擇,包括向低級模式退守、向高級模式提升和在現有模式上改進(類似于傳統發展模式中的收縮戰略、擴張戰略和維持戰略)。

(三)其它5種組合類型

圖中灰色區域中的5種組合,不具有選擇意義,它們要麽屬于其它發展方式,要麽存在嚴重問題。其中:

“1-1+”和“1-n+”屬于産業承接型或業務模式創新型産業發展模式。它們要麽是模仿或承接其它企業的技術、增加運用到自身的現有産品上,要麽僅僅是業務模式升級(所謂商業模式創新)而已。我國一些依靠技術創新起步的企業,當前很多都是這種模式——經過一輪創新發展後即失去技術創新和産業化能力,雖然仍是高科技公司,但在發展方式上已經不是技術創新型企業了。

“1+-1”、“n-1”和“n+-1”是三種問題模式,不具選擇意義。不斷創新升級技術、甚至不斷增加新的創新技術,但産品長期就那麽一些且不升級,——沒有企業會希望如此。但在實踐中,確實也有很多這類情形,如我國的某些科研院所,因現行科研體制原因,雖然形成了一些技術成果,但很少在産業上運用。其中,專業類院所容易出現“1+-1”問題,而綜合類院所容易出現“n+-1”問題。

從理論上進一步思考産業創新發展模式,請閱讀下面《附文:“産品-市場”矩陣與“技術-産品”矩陣》。

 

附文:“産品-市場”矩陣與“技術-産品”矩陣

傳統發展方式下,産業發展的基本思考模型是“産品-市場矩陣”(又稱安索夫矩陣-Ansoff Matrix,由戰略管理的開創者伊戈爾-安索夫于1975年提出),通過現有市場滲透、新市場開發和推出新産品等方式實現産業發展。相應的,産業定位和市場定位、産品組合管理和市場營銷,分別成爲該方式下主要戰略性工作和經營性工作。SWOT分析、波士頓矩陣、産品生命周期理論、邁克爾-波特的競爭理論和菲利浦-柯特勒的市場營銷理論等,均是産業傳統發展思維下形成的基本理論。

産業傳統發展模型存在兩個基本假設:

第一,每代技術所標定的産品,有較長的生命周期。因此,才可以將主要發展精力放在市場上,具有代際差別的技術和新産品問題也可以不屬于産業經營範疇,而算作企業發展戰略性質的工作;

第二,新産品推出不受技術決定,或者說沒有技術上的障礙,主要是決策問題(産業定位)和生産投資問題。就是說新産品肯定可以出來、且可立即出來。因此,所說的“新産品”,主要是工藝完善、性能一般性改進和設計創新的結果,不強調原始技術和關鍵技術創新。

在創新發展方式下,傳統發展模型的兩個假設根本上不再成立,技術創新和基于創新技術的新産品開發成爲産業發展的關鍵,從而“技術-産品矩陣”成爲思考産業發展的基本模型。“産品-市場矩陣”雖仍能起作用,但僅僅是第二位的。

 

二、産業創新發展系統

(一)案例:某企業産業創新發展過程

A公司是一家從事低溫工程技術研究和服務的企業。下面從技術、産品和二者關系模式角度,觀察該企業從2000年到2015年間産業創新發展的實際情況。

早期:A公司真正靠技術創新驅動産業發展,始于80年代末。當時依靠一項低溫工程技術創新成果(表達爲“T1-1”),成功開發了第一代低溫加注泵産品(P1-1)。最初幾年發展很快,但由于優秀科研人員多數轉到技術管理和技術支持一類的運營性工作中,以及公司對科研的重視程度不夠,技術創新和産品開發工作幾乎處于停滯狀態。隨著90年代後期同類産品的出現,銷售業績開始下滑,到了99年前後,公司面臨的經營壓力非常巨大。在嘗試了多種方法後,公司最終決定繼續在創新發展上下功夫。

00年~03年:公司在2000年初重新組建研發部,決定針對某項關鍵性能升級現有技術和産品。通過人事和經濟方面的激勵政策,沉澱到業務單位的科研骨幹陸續回到部裏(A公司的産業創新發展組織模式見下圖)。一年後第二代低溫工程技術創新成果出現(T1-2),並在當年實現了産品的升級換代(P1-2)。然而,由于新産品的技術性能並沒有突出的優勢,只是不再落後而已,所以銷售情況沒有預想的好。經營壓力仍然很大,按一位高管的話說,連喘口氣的功夫都沒有。

 

(可點擊圖片查看大圖)

 

03年~06年:經過反複研討,認爲在現有技術上繼續投入雖然是必要的,但不能僅靠一個産品,要多元化。按當時的銷量計算,研發投入的回收周期至少需要三年以上,而三年後還要繼續研發投入,否則又會落後。爲此只有擴大該項技術的應用範圍,發展新産品。最終確定了一個相關性較強的産品類型——低溫運輸特種車輛(P2),當時認爲,利用自身的創新技術和社會上的其它成熟技術,做出這個産品並不難,而且單值高、市場大。公司爲此成立了一個強大的項目組,由總經理親自負責。04年開發出了第一代産品(P2-1),小批量投放一段時間後,市場反應不溫不火。要不要做下去?內部爭論很大,加之巨大的財務和經營壓力,公司一度陷入十分困惑和艱難狀態。

06年~09年:由主要領導帶隊,分頭搞市場調研,與客戶溝通車輛問題。發現結果驚人的一致:該種車輛涉及多項關鍵技術,本公司雖然在其中的一項上創新領先,但主要競爭企業都是在至少兩項以上的關鍵技術上同時推出創新技術産品。最終,A公司決定做下去,但這一次不是增加産品品種,而是在這個産品上增加技術類型。通過內部整合(原來就有這方面技術方向)及外部人才引進,在研發部內組建了一個新的技術組,圍繞液壓工程技術實施創新。07年,出來一項技術成果,其性能接近在售産品最好水平。07年年中開發出第二代車輛産品。這一次結果很好,銷售業績逐月翻番,未到年底,公司就徹底走出發展低谷,壓在身上近十年的生存重擔,終于可以卸下了。

09年~12年:特種車輛經營情況很好,生産銷售體系急劇膨脹;同時由于最近幾年忙于車輛産品的開發,疏于了對加注泵産品的創新升級,該産品市場表現在07年前後開始惡化。爲了分別促進兩類業務的發展,08年初公司決定進行組織調整,按事業部制模式運行。考慮到兩類産品都需要進一步的技術發展,需要更緊密的産研結合,所以兩個事業部按全功能組建,分別負責加注泵和車輛的研發、生産和銷售,研發部和市場部分拆到兩個事業部中(參見上圖)。調整當年,兩類産品都很快有了再次的技術創新和産品換代。

吸取前十年的發展經驗和教訓,公司決定未雨綢缪,進一步拓展産品範圍、擴展技術創新領域:09年年中,利用液壓技術成果開發了第三類産品——特種機器人(P3-1);同時,爲加強機器人産品的技術競爭力,在車輛事業部內組建新的研發小組,對一項電源管理技術實施公關。10年末,形成了第一代電源技術創新成果,並在幾個月後與第三代液壓技術成果一起開發形成了第二代機器人産品。整體而言,這是公司最好的階段,經營情況不錯,現金流充沛,事業呈蓬勃之勢。

12年~15年:08年這次組織調整,雖取得了明顯效果,但問題也出來了:由于都是獨立的利益主體,同時經濟關系沒來得及理順,加注泵事業部不願將技術成果轉化給車輛事業部,導致第三代車輛産品沒能同時在低溫工程技術上應用到最新創新技術;另外,這期間由于重點放在機器人産品上,已出現的第三代液壓技術成果很長時間也未能向車輛産品上運用(涉及一系列産業化和生産技術問題,工作量很大)。實際上,市場上同類優秀産品還繼續在多個技術領域上創新,所以使得A公司的車輛産品從09年末開始,銷售勢頭就有所減弱,到11年時問題變得愈發嚴重。

爲解決多項技術和多個産業之間的上述結合問題,該公司在11年末又實施了一次組織變革,形成“一個中心 + 三個事業部”的組織架構:成立技術中心,負責所有産品的技術研發工作;事業部只是業務運營單位,僅負責生産和銷售;將特種機器人業務從車輛事業部中獨立出來,成立新的事業部——機器人事業部(參見上圖)。

然而,這次組織調整之後,更大的管理問題緊接著就出來了,如:技術中心優秀研發人員的收入甚至低于普通銷售人員,兩類人員的對立情緒很大;技術中心和事業部是一對多的關系,對市場反饋和業務部門提出的要求缺乏理解和響應,技術服務很難滿足産業需要;等等。正是由于這種嚴重缺乏管理配套所産生的問題,導致産研結合問題不僅沒解決,而且還進一步惡化,以至于:連續三年,沒有技術成果、沒有産品升級!
 

(二)産業創新發展體系及其表達

前面講了A公司15年的創新發展故事,盡管非常扼要,但要完整的把握仍然比較困難,因此,非常需要如下圖所示的直觀表達。

 

(可點擊圖片查看大圖)

上圖是以A公司産業創新發展爲示例的體系圖,其基本要素和刻畫方法適用于所有技術創新型企業。

産業創新發展體系是企業創新發展的核心業務系統,由6個基本發展要素按照産業創新發展的基本原理結合而成。産業創新發展的模式級要素有三個——技術、産品和二者結合關系,二級細化後有五個具體要素:技術線、技術布局、産品線、業務(商業)模式和(産研)結合鍵。與傳統發展方式相比,速度對創新發展更爲重要,所以也將其作爲發展要素加以對待——這裏稱爲“時間線”。這6個要素,既是産業創新發展的具體力量和著力點,也是對其體系進行圖示化表達的基本要素。

按實踐或規劃設想的順序,其它5個要素沿時間線的展開,即可刻畫出所選時段內特定企業的産業創新發展體系圖(具體表達參見上圖):

1.每條技術線(T1、T2、T3)沿時間展開,反映各項技術的再創新情況(黑點表示各代技術創新成果);全部技術線沿時間展開,反映多項技術的新增情況。

2.每條産品線(P1、P2、P3)沿時間展開,反映各類産品的升級情況(藍點表示各代産品);全部産品線沿時間展開,反映多種産品的新增情況。

3.一項創新技術被應用到哪些産品,或一種産品實際運用了哪些創新技術,即技術與産品的關系,用技術線和産品線之間的連線加以表示(稱爲“結合鍵”)。(了解具體創新項目 中産研結合的問題與解決思路,參閱複斯公司《産研結合的血脈:五個成熟》一文。)

4.全部技術線之間形成的技術關系,稱爲“技術布局”。

5.全部産品線之間形成的産品關系,稱爲“業務(商業)模式”。技術布局和業務模式比較複雜,需另外研究,在體系圖中未對其展開。

上圖將前面示例中的文字敘述內容完整刻畫出來,使A公司15年的産業創新發展過程可以顯化爲一張並不複雜的圖形,一覽無余。

體系圖不只是用來呈現的,更是爲了用于分析和推演,最終幫助發現産業創新發展的改進機會。那麽,如何對體系圖進行研究?如何從中看出問題和改進機會?

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