該文發表于2016年2月

《企業管理》

 

科創企業如何度過成長期

——兼評思源電氣股份有限公司研發模式創新

               上海複斯管理咨詢公司

 

從幾個人的創業團隊開始,科技創新企業將依次經曆:項目創業階段、産業成長階段和企業成熟階段。從項目創業階段進入到産業成長階段,工作內容和資源類型發生重大變化,研發模式與組織管理系統轉型升級問題成爲制約發展的關鍵障礙——邁過去的,進入企業成熟階段,成爲研發創新與産業運營多輪良性循環的創新型企業;邁不過去的,則在産業經營的消磨中逐漸褪去創新本色,蛻化爲一般企業。

思源電氣股份有限公司是一家進入産業成長階段的科技創新企業,目前有“數字化變電站、電力電子設備、GIS、高壓互感器等”八大類産品,年銷售收入近40億元。在快速成長過程中,思源電氣自己認識到在研發模式上存在嚴重問題,“研發工程師往往只看重技術上的進步。而市場和銷售部門則只關注客戶需要什麽,往往忽視技術參數是否能夠達到”;“長期從事研發的人會更關注技術要走在前面,悶頭做技術,這樣一來往往會忽視市場是不是已經走到了這個地步,甚至供應商是不是能夠跟上。另一方面,用戶的一些痛點往往是在細節之處,研發人員在提升技術的時候,往往會忽視這樣的細節”。于是,該公司從2011年開始,“按照‘大研發’的思路在公司重新構建研發體系,整合營銷、研發、供應等各方面能力”,“改變了‘産品開發歸研發部門管’的傳統做法,形成跨部門産品開發團隊,各部門從研發初期就必須介入。而且在現有的産品開發流程基礎上,采購活動也被整合進了研發體系,供應商在研發初期就必須參與零部件快速制造型分析和質量控制計劃”。(引自2015/5/19《文彙報》“企業創新的不僅僅是産品,更要關注研發模式。)

思源電氣作爲進入成長期的科技創新企業,所遇到的創發模式和組織管理問題,以及所采取的解決辦法具有一般性,對其它科創企業、科研院所産業化發展和集團公司創新發展有直接參考意義。下面結合該案例,運用複斯公司的企業創新發展和創新管理理論,對科創企業成長過程中的創發模式演變及其帶來的創新與組織管理問題,進行簡要揭示。

 

初創期,一專多能的創業團隊可以按“5M×”的方式工作。

完整的創新發展體系包括:技術、制造、市場、業務模式(商業模式)和組織管理這五個創新與成熟度提升體系——5M體系,參見下圖。按過程集成模式開展這五方面成熟度提高工作(表示爲5M×),是商業性創新項目的內在工作要求。(關于5M的相關理解,可參見《産研結合的血脈:五個成熟度》一文;關于5M×的相關理解,可參見《創新項目的開展思路:過程集成工作模式》一文。)

在初創期,科技創新企業的五個成熟度提高體系雖不健全,而且也沒有建立起明確的過程集成工作模式,但往往團隊化水平很高,若其人員又一專多能,那麽就形成了一個全功能型的綜合團隊。于是,實際的創發工作也就能夠以接近5M×的方式開展。

項目創業階段,商業性創新項目如能按5M×模式開展,則成功的可能性更大。成功的標志是産品出現、且具備規模化運營條件——一旦如此,也即意味著該企業走出項目創業階段,初步進入産業成長階段。

 

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産業出現後,組織系統從混合走向分化,創發模式常常從5M×走向1M(單技術模式)。

進入産業成長階段,除原有的創發工作及其體系外,還逐漸形成了産業運營工作及其體系。産業運營體系由技術、制造、市場、業務和組織管理五個子運營系統(5S)組成,參見上圖。在形成産業運營體系過程中,這類公司的組織系統通常會出現如下分化發展現象:

(1)初期,創發團隊中的大部分人員兼職産業運營工作——5S混合在5M中;隨著産業規模與市場擴張,原兼職做産業的獨立出來全職做産業——5S從5M中分化出來,參見下圖。

(2)隨著分化的加深,該企業的創發體系實際上從原來一專多能創業團隊(5M綜合團隊),演變爲專業化的技術研發體系,此時人員規模雖然增大,但在能力結構上多是純技術人員。

(3)産業體系逐漸擴張,運營部門和人員不斷增加,工作逐漸變爲更純粹的産業運營工作。

(4)企業整體組織系統逐漸演化爲“純技術研發體系+純産業運營體系”,二者從混合到分形、再到獨立。

此時的創發模式從創業早期的5M×模式蛻化爲1M模式,創新項目的工作模式變成了僅技術創新單一維度,即思源電氣所說的“悶頭做技術,這樣一來往往會忽視市場是不是已經走到了這個地步,甚至供應商是不是能夠跟上”。這種創發模式,只適合創新度很低或者追趕及模仿類項目,創新度高了,就很難有效推進並取得成功。

 

(可點擊圖片查看大圖)

 

改良模式“1M+4S”,只適用于成長期早期或低創新項目。

實踐中,“1M+4S”是比較容易想到的解決方式——除技術研發人員外,讓産業體系中其它四類相關人員參與創新項目工作。思源電氣的“大研發”思路(即整合營銷、研發、供應等各方面力量,形成跨部門産品開發團隊,各部門從研發初期就介入),實質上就是1M+4S研發模式。

這種模式只是1M的改良模式,僅適用于成長期早期或低創新項目,因爲:4S人員不具有4M工作能力和合作傾向,而且與技術研發人員的結合方式不深入、是捏合式的,所以根本上不是過程集成模式(5M×)。只是在成長期早期,參與到創新項目中的4S人員多半是“老人”——創業階段的創發團隊成員,他們習慣于過程集成工作模式且因共同經曆而更有合作傾向,在産業運營工作壓力較小或業績指標不明確等情況下,1M+4S模式會在一定程度上接近“5M×”模式,因此,在創新度不很高的項目執行上,會有顯著的改進作用。但隨著時間的推移:

(1)參與過創發項目的老人減少,4S人員不具4M工作模式的經驗、能力與合作傾向;

(2)隨著産業規模增大,業績管理越來越清晰、越來越獨立,創發項目中的4S人員在激勵上不願被過多的占用時間和精力——各自都還背著不同的運營指標;

(3)結果,1M+4S研發模式就回歸了原本的管理屬性,不再能較好解決商業性創新項目的五個成熟度提高工作。此時,如果不能進一步在新的組織規模下將創發模式改造爲“5M×”,那麽就只能降低創新度,從而漸漸褪去創新本色,久而久之,就成了沒有創新發展能力的一般企業。

 

科創企業進入産業成長階段的組織現狀與組織管理任務

處在産業成長階段的科技創新企業,其組織現狀是:

(1)隨著産業規模增大、産品種類增多,産業體制及其體系處在擴張和形成中;

(2)隨著企業發展所提供的條件和發展信心的增強,技術研發系統的規模不斷增大,研發體制和體系也處在擴張和形成中;

(3)開始出現“創發”(創新發展)與“産運”(産業運營)這兩類工作的體制關系與組織關系的處理問題,即5M與5S關系處理問題,且越來越嚴重。

此時,科技創新企業面臨的主要組織管理任務是:

第一,産運體制和組織管理模式設計:隨著更多的産業或産品出現,以及區域範圍的擴張,多個産業的5S體系之間的相互關系如何處理?新創發成功的産品或産業的5S,與已有産業的5S的關系又如何處理?這些關系處理不好,運營效率問題就會越來越突出。即便以技術爲核心競爭力,也要考慮成本、服務等綜合競爭力問題,否則創新出的産業就會因同類技術産品的出現而過早失去競爭優勢,導致創新回收期過短——在高創新的情況下,這樣下去是很難持續的。

第二,創發體制和組織管理模式設計:各研發階段的5M關系如何處理?——因存在並行開展項目,各自所處階段可能不同,如早期探索階段、應用基礎研究階段、試驗發展階段、工程化階段等;各産業再創新項目的5M如何設置、由此形成的更加複雜的相互關系如何處理?——否者産業缺乏再創新能力,發展缺乏後勁。

第三,創發體制與産運體制之間的關系模式設計(即企業整體體制設計),以及企業整體的組織管理模式設計。在傳統發展方式下,組織設計主要是産運體制及其結構的設計,而在創新發展方式下,組織系統更爲高級和複雜,在一級任務框架上必須首先解決好“創發”與“産運”結合關系問題。

創發與産運這兩類工作的組織體系是交叉、融合的,不可能完全相互獨立,因此這三項組織管理任務,必須在創新發展的理論高度和方法框架下做系統思考及一體化設計。

思源電氣已經到了對企業組織管理體制做系統思考和整體設計的階段,其對商業性創新項目的工作理解(5M工作及其規律),以及所提出的“大研發”體系的內在追求,都很好,處于國內較領先地位。但受制于創新組織理論的缺乏,還不能覺悟到向“5M×”模式上構造研發工作模式,也沒能認識到“大研發”體系根本上涉及的是研發與産業關系的處理問題。隨著進一步發展,其本質是“1M+4S”的“大研發”體系問題必將逐漸凸顯,屆時思源電氣如不能具有足夠的組織管理智慧,就必然步入很多高技術公司的後塵——經過一輪創新之後就失去本色,接著很快衰微,很難跨越到可以實現多輪創新發展的企業成熟階段。

 

 

 

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