該文作爲特稿發表于2015年4月

《企業管理》

   該文發表時標題爲“産研結合的困境與出路”

 

 

産研結合的血脈:五個成熟度

                ¾ 上海複斯管理咨詢公司總經理 趙春明

高級咨詢師 史建玲

 

內容摘要:五個成熟度(5M)——技術成熟度、制造成熟度、市場成熟度、業務(商業)模式成熟度和組織管理成熟度,是産研結合的血脈。提高五個成熟度的過程,既是創新項目和創新發展的開展過程,也是産研結合的實現過程。5M提高工作有極強的規律性,只有遵循該工作規律,才能打通血脈,進而爲産研結合與創新發展建立起良好的微觀基礎。

 

科研與産業不能有效結合,是長期困擾我國創新發展的嚴重障礙。早期推行的産學研聯盟,是在社會範圍內解決産研結合問題,實踐效果不佳。現在,強調以企業爲創新主體,將“結合問題”置于企業範圍內去解決——其邏輯是認爲企業一體化的組織體系能自然彌合産研之間的距離。但從實踐看,“結合問題”還是沒有得到明顯解決:面向産業的技術創新不足、創新成果的技術成熟度低(與滿足産業化需要有很大差距)、科技成果轉化困難(形成不了産業規模)等問題,仍普遍存在且十分嚴重。

産研結合研究缺乏微觀層面的“問題探討”、“專業認識基礎的建立”和“內在工作規律的揭示”,是目前導致産研結合實踐問題的三個主要認識性原因,亟待突破。

一、産研結合及其實踐過程

産研結合(科研與産業的結合)是踐行創新發展的關鍵環節。産研結合的目的是形成“科研貢獻産業、産業反哺科研”的良性循環,從而步入創新驅動、轉型升級的創新發展之路。

當前,隨著企業作爲創新主體地位的確立,産研結合從原來社會範圍內的任務,發展成爲企業範圍內的任務。即如何在一個企業內部實現“兩類資源”、“兩種主體”和“兩個體系”的結合——科研資源、科研主體與科研組織體系,同産業資源、産業主體與産業組織體系的結合。

1.創新項目是産研結合的載體

産研結合是通過一個個具體的商業性創新項目(後稱“創新項目”)得以實際實現的,創新項目的開展過程即是産研結合的過程。

每個創新項目會由科研項目、産品研發項目和産業化項目等組成,具體含義和相互關系見圖1。

(可點擊圖片查看大圖)

2.産研結合的三個標志點:轉化點、創始點和成熟點

轉化點,即科技成果轉化點。科技成果轉化,指將科技成果轉讓給其它企業或轉移到本企業內的業務系統(包括新建的産業公司),由它們對該科技成果進行産業化。轉化點越靠前,技術成熟度越低,後續産業化任務越重、風險越大。按轉化點從前到後的順序,當前用于轉化的科技成果通常有四類:應用技術成果(轉化點在應用技術研究階段結束處,後類同)、試驗發展成果、小試成果和中試成果。當前,高校和科研院所的科技成果主要爲前兩類,技術成熟度較低,成果轉化也相對困難。

創始點,即技術創新的起始點。創新起點是相對創新主體而言的,否則,所有創新的起點都是在最早期的探索階段。基于産研結合研究的需要,這裏的創始點特指:將某項科技成果給轉讓(或轉移)給産業主體的科研主體,其開展此項科研工作的起始點——從哪個技術階段或哪種技術成熟度開始。不同創新能力的企業,創始點不同:頂尖的企業能以基礎研究階段爲起點,優秀的企業可以應用技術研究階段爲起點,較好的企業則以試驗發展階段爲起點,而一般的企業只能以工程化研究階段爲起點。一般而言,越是靠前的創新發展,可能産生的創新價值越大,但創新難度和産研結合難度也越大。當前,我國技術創新型企業絕大多數是從實驗發展階段及其以後開始的,甚至很多還是以模仿爲主,因此創始點很靠後。

成熟點,即産業化任務的成功完成點,指針對一項科技成果的産業化推進到了“産業具備規模化運營條件”的狀態。在成熟點,創新的最終目標得以實現:不僅技術已成熟,且生産、市場、業務模式(或商業模式)和運營管理等也都已達到較高的成熟度,可進行大規模生産和銷售。

3.産研結合的完整過程:從創始點到成熟點

創始點是一個商業性創新項目的任務起點,成熟點是創新項目的任務終點,從創始點到成熟點的完整過程也即産研結合的完整過程。

當前的實踐做法下,整個創新項目的實施過程被分成兩個基本階段:科研開發階段與産業化階段。相應的,一個完整的創新項目被分成兩類獨立開展的項目——産品研發項目和産業化項目。

首先實施的是産品研發項目(或科研項目),基本工作是技術創新及其成熟度提高;當産品研發項目達到要求並結束後,經成果轉化環節進入産業化項目階段;産業化項目的主要任務,是進一步提高技術成熟度並建立制造體系和市場體系等,直至産業具備規模化運營條件——至此,該創新項目及本次産研結合任務宣告完成,産業發展工作隨即進入到常規運營階段。

針對實踐中開展創新項目的這種工作模式,上海複斯管理咨詢公司稱之爲“兩階段工作模式”。

二、産研結合問題與産業化之痛

1.産研結合問題及其發生階段

兩階段工作模式下,産研結合問題極易産生,整體上導致産研循環難以有效建立,創新發展成爲空談。具體而言,各階段的産研結合問題是:

科研階段:面向産業的科研開發體系難以形成;科技成果不能適應和滿足産業發展需要;技術成熟度提高困難等。

轉化環節:無法對技術成果進行有效評價與驗證;不易尋找合適的轉化對象、交易成本高;轉化雙方缺乏積極性等。具體表現爲:轉讓困難,賣不掉、賣的賤;選擇自我轉化的企業,面臨如何處理科研主體及其人員的積極性問題,如何處理同産業單位的經濟關系及技術後續服務問題等。

産業化階段:結合自身産業條件,進一步提高技術適應性和成熟度問題;建立起與技術成果相匹配的生産制造體系和市場體系等,並使其具備規模化運營條件問題,等等。該階段問題更爲綜合、複雜,從當前實踐看,對其研究已成爲解決産研結合問題的關鍵。

需要警醒的是:我國一些自認爲有技術創新能力的企業,他們當前之所以沒感覺到在産研結合上有什麽問題——“創新項目”的實施過程似乎主要是技術的事,是因爲:此前他們要麽是模仿者,要麽是低創新者或微創新者。創始點都很靠後,易于管理與執行的“兩階段工作模式”是適用的;一旦今後要實施“高”創新項目,即創始點稍有前移,問題就會集中暴露,曾自诩的技術創新能力、研發系統和組織管理體系的缺陷就將凸顯——這是擋在該類企業創新發展道路上的一個重大隱患。其中,個別走得早、走得快的企業對此已有所感受,有的甚至陷入迷茫——之前很會的、現在不會了,甚至連常規工作也不知道怎麽做才對了。

2.産業化之痛:接不住,做不了,賣不掉,長不大

當前在有關創新發展和産研結合的討論上,一方面是偏宏觀,少微觀;另一方面是對科研階段和成果轉化環節關注多,而對産業化過程關注少。因此從微觀視角深入探討産業化問題,已成創新發展實踐的當務之急。

時下人們對創新發展只知創新之苦,不知産業化之痛——産業化之痛,痛之有四。

一痛:接不住

科研主體將技術成果轉讓或轉移給産業主體(其它企業或企業內其它産業單位)後,因技術成果的成熟度與産業主體的工程化研究能力之間存在較大差距,導致産業主體無法進一步熟化技術成果並將其轉化爲實際的生産應用——“接不住”。例如,承接的是應用技術成果,而産業主體只具備中試階段起點的研發能力,由此産生的技術成熟度差距就阻隔了産研的實際結合,致使産業化失敗。

實踐中常出現這種“差距”的情形有兩種:

一種是,産業主體對自身研發能力評估不足,承接了技術階段過于靠前的成果。特別是當一個企業進入一個新的技術領域或行業時,這種情形更易出現——誤把其在原行業或原技術領域中的研發能力視作其在新領域中的研發能力,而高估自己。

另一種是,技術成熟度實際沒有達到轉讓或轉移時的要求。無論哪個階段的技術成果,理論上講,其成熟度都應達到對應階段要求,但由于技術成熟度難以准確評估和驗證,尤其是針對特定産業主體的資源、能力、條件和需求進行評估時,更極爲困難。因此在購買或承接一項技術成果時,産業主體(很多時候也包括科研主體自身)往往很難准確判斷。例如,某企業購買了一項聲稱已完成中試階段的技術成果,但到了實際進行産業化時才發現很多方面其技術成熟度最多只相當于試驗發展階段的成熟度。

二痛:做不了

對生産制造條件要求過高,導致産業主體能接住的技術成果實際上也“做不了”。常見的情況是:

雖然承接的是成熟技術,但滿足其要求的技術改造投資大、難度高。——導致産業主體難以決斷堅行。

或者是,關鍵設備供應商少,價格高昂、供貨周期長;一些工藝設備需要全新設計和制造,尋找合適的服務主體困難,且過程反複、耗時費力。——導致最佳投産時機一再推延。

再者是,能提供配套生産的合格供應商少,形成完整生産體系困難;對工藝人員和技能型生産人員要求高,花費在人員招聘、培訓上的時間和精力多;對所需的部分原材料有特殊要求,采購缺乏保障。——導致無法實現批産、穩産,成品率低、達標困難。

最終,針對該項技術成果的制造成熟度一直難以提高到應有程度,産業主體就算在技術上“接得住”,也會因生産制造問題而“做不了”。

事實上,如果技術研發工作不能與制造成熟度提升工作緊密配合,及時根據制造成熟度工作所反饋的情況優化並調整技術方向、工藝思路和技術參數等,那麽出現上述問題幾乎是必然的。

三痛:賣不掉

按技術成果要求生産出來的産品缺乏競爭力,産業主體“接得住、做得了”,但卻“賣不掉”。

技術研發與市場工作缺乏結合,導致産品缺乏性能與成本的綜合競爭力。當前,創新的兩階段工作模式——即先技術研發再成果産業化,使技術研發過程相對獨立,雖然在立項之初也會進行市場分析,但方式傳統且與市場結合的頻度、深度不夠;加之,技術路線和工藝基礎從根本上決定了産品的性能與成本,使得那些沒能在一開始就與市場有很好結合的技術成果,到産業化階段常常面臨缺乏競爭力問題。優秀企業進行技術研發時,一開始就通過各種方式把最終用戶納入進來,不僅“産學研”結合,更進一步到“産學研用”結合。典型的如“用戶評測”方式、“衆創”方式,以及各種早期的試産、試用、試銷等,借此獲得更准確的市場反饋,以便不斷調整和優化技術成果,在性能和成本之間尋求消費者價值最大化。

技術研發與商業模式缺乏結合,也會導致商業模式缺乏整體競爭力。當前,越來越多的産品一開始就是帶著商業模式來的,孤立的産品本身已不構成市場競爭的基本單元,手機等互聯網終端産品就是典型例子。而在創新的兩階段工作模式下,技術研發的同時缺少業務模式(或商業模式)的設想與指引,等到了産業化階段,即便發現孤立的産品沒有競爭力,再想創新或升級商業模式已困難重重:需要改變或擴展原有技術;需要形成與之配套的生産制造能力;需要提高商業模式成熟度。此三者一個比一個時間長,一個比一個不確定性強。當産業主體面對這些行動障礙時,多數只能不了了之。

四痛:長不大

産業化工作推進緩慢,遲遲達不到大規模運營狀態、喪失發展機會,産業主體“接得住、做得了、賣得掉”,但卻“長不大”。

産品投産之後的最大任務:大規模市場營銷和運營管理。而這兩方面工作並不比技術成熟度和制造成熟度提高工作來得更容易,有時甚至更困難。由此導致很多創新性産品走不出産業化階段,産業規模長期停留在中、小狀態。

這其中,“産業化組織模式”是個讓實踐界長期頭疼的問題。應用類科研院所自從1999年轉制以來,至今仍未能走出這個問題的糾纏:在研究室(所)內進行産業化,雖然相對容易解決産研結合的早期問題,但做不大;而成立新産業公司(或拿到現有産業公司去),又存在技術不成熟、挫傷科研單位與人員積極性、缺乏發展後勁等一系列問題。

更爲嚴重的是,隨著同類企業或者新技術的出現,産業化速度慢不僅是“長不大”的問題,更是“活不成”的問題。例如,某企業幾年前研發了一種電子薄膜,當時在市場上還沒有同類生産企業;于是該企業專門組建了一個公司對其進行産業化發展,但投産了三年還處于小規模狀態;後來美國一家企業實現了量産,且成本只是其三分之一。當年國內這家企業就不得不轉産了。

3.産業化之痛,痛及全局

産業化之痛,不僅痛在産業化階段,更是痛在創新發展和産研結合的全局(參見圖2):

痛及成果轉化環節:由于産業化階段問題的廣泛存在,導致企業對購買科技成果有疑慮,進而加劇科技成果轉化難問題。

痛及科研開發階段:由于産業化階段問題造成的科技成果轉化困難,導致無法在企業內或社會內形成有效的産研循環、科研投入得不到回報和反哺,進而加劇企業、科研機構和科研人員不願創新、不敢創新和不能創新困境。

從微觀實踐層面看,現行的兩階段工作模式是導致産業化問題和創新不暢問題的根本原因。當前,社會上普遍將創新發展障礙的問題歸結爲:體制問題、文化問題、激勵機制問題、(知識産權等)法律環境問題、(中介機構等)技術服務平台問題,等等。作爲宏觀因素,上述問題及其所采取的相應改革措施無疑是非常重要的。但可以預見:如果不進一步從管理科學層面深入研究創新發展工作的微觀機理,並建立起有效的創新發展工作模式,那麽我國社會和企業的創新發展問題就不可能得到實質性解決——創新發展實踐終會差“最後一公裏”。

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三、産研結合的內在工作規律:5M模型

系統揭示産研結合的內在工作規律,是建立有效工作模式、進而解決其實踐問題的基礎和關鍵。

産研結合的工作規律由五方面認識組成:最終目標物、任務框架、影響因素、工作特性和問題內涵。我們將該五方面認識的有機體系稱爲“5M模型”。

1.創新項目的最終目標物:商業綜合體(BC)

産業化項目是(商業性)創新項目的最後一個實施階段,因此可以說産業化項目的目標即是創新項目的最終目標。實踐中,對産業化項目目標的一般理解是“具備産業規模化運營條件”——以便進入産業發展的正常經營階段。但更具體、更本質的看,其至少有三層含義:

首先,産業化項目目標包含産業運營的五方面常規內容:技術、制造、市場、業務模式(或商業模式)和組織管理,且均需達到基本要求——可規模化;

其次,這五方面內容分別對應著五個體系:技術體系、制造體系、市場體系、業務體系和組織管理體系;

最後,産業化項目的目標物(指目標的整體對應物)就是由這五個體系共同構成的綜合體系——複斯將其稱作“商業綜合體”。它即是創新項目的最終目標物。

商業綜合體(Business Complex,簡稱“綜合體”)作爲創新項目的最終目標物,在實踐中多以“企業體”或“類企業體”的形式存在:

以“企業體”形式存在時,表現爲“初創公司”。其中,一類是技術創新型創業公司;另一類是科研單位(如研究院)形成技術成果後在其內部或拿到上級主體(如集團公司)層面所成立的新公司,並由其負責完成産業化及後續規模化運營工作。在集團公司內,這類新的産業公司可能存在于三個組織層級下:集團公司,研究院所(集團公司二級單位),研究所/室(研究院/所二級單位)。

以“類企業體”形式存在時,表現爲“虛擬企業”。即不成立新的公司,而是在現有主體內、利用已有的五大體系完成産業化和後續規模化運營工作。在集團公司內,表現爲既可能在研究院所內混合開展,或其下研究所/室內混合開展,也可能在集團各級産業公司內混合開展。

2.創新項目的任務框架:提高五個成熟度(5M)

既然創新項目的最終目標物是形成成熟的商業綜合體(具備規模化運營條件、可轉入産業正常生産經營階段),那麽要完成該目標,創新項目的工作任務就是要提高五個成熟度:技術成熟度(Technology Maturity)、制造成熟度(Manufacturing Maturity)、市場成熟度(Market Maturity)、業務模式成熟度(Business Maturity)和組織管理成熟度(Organization & Management Maturity),簡稱“5M”。

成熟度(Maturity),在這裏指項目目標滿足程度的一種度量,是衡量創新項目進程及控制項目風險的方法。其中,技術成熟度和制造成熟度目前已有一定研究(參見延伸知識:技術成熟度與制造成熟度);而對其它三個成熟度的研究則很少,將五個成熟度納入到一個框架內進行整體研究和關注的,更是不夠、甚至是空白。當前的這一認識狀態,導致我國在創新項目的行動上普遍表現爲“兩階段工作模式”:先完成技術成熟度提高工作(科研),再完成其它四個成熟度提高工作(産業化),中間通過“産研結合”環節,來最後形成創新的最終目標物——成熟狀態的商業綜合體。

3. 5M工作差異:三個影響因素

如果將創新項目的五個成熟度起點與終點之間的差距,稱爲“成熟度勢差”,那麽成熟度勢差越大,則工作張力就越大,提高5個成熟度的工作任務就越重、越困難。從影響成熟度勢差的共同因素看,5M影響因素主要有三個:

第一,創新程度。創新程度越高,創始點一般越靠前,所以5M的成熟度勢差就越大;反之,在微創新下,技術創新很低、技術成熟度勢差很小,其它四個成熟度勢差則更是近乎爲零,也就是說産業化工作可以“主要是技術的事”,其它都能在已有産業體系中直接實現。——此時,先科研開發、再産業化工作的“兩階段工作模式”自然不會遇到問題。

第二,行業准備程度(行業基礎)。行業不同,也會影響成熟度勢差。如就制造成熟度而言,行業越成熟、越簡單、越通用,制造成熟度起點就越高,因此即便是面對相同的技術創新程度,制造成熟度勢差也會更小。我國當前化工行業中的制造成熟度起點顯然比裝備制造行業中的高,所以在相同的技術創新程度下,前者會比後者的制造成熟度勢差小,提高起來更爲容易。很多企業在跨行業發展時遇到的創新和産業化問題,往往與該因素有關。

第三,企業准備程度。行業只提供了一般性的環境准備,對具體創新項目來說,特定企業自身的准備程度是更直接的影響因素。如企業自身的組織管理水平,對成熟度勢差的影響就很大。對創新項目的組織管理成熟度而言,企業組織管理水平高,就相當于爲所有創新項目的組織管理成熟度准備了很高的起點,因此相同的創新程度下該企業創新項目的組織管理成熟度勢差相對更小。所以,越是成熟的創新型企業,其創新項目的組織管理實施越容易。處于轉型中的企業,其自身組織管理體系不健全、水平也較低,因此在具體創新項目上普遍容易遇到問題:創新項目的組織管理模式起點很低、提高很難。實踐中,很多科研院所和集團公司新組建的産業化公司長期長不大,名義上是“公司”了,實質上還是“小作坊”,組織管理模式長期達不到成熟度要求,其原因與這個因素有直接關系。

上述三個影響因素對5M中的每一個都有影響,只是具體方式、程度和表現會有很大不同,可結合具體創新項目的實際情況進行分析、運用。

4. 5M工作特性:工作性質質變和關系模式異變

一旦成熟度勢差增大(如面對高創新項目),成熟度提高工作的性質就會發生“質變”:從常規工作變爲創造性工作、再到創新性工作。在較大的成熟度勢差下,成熟度提高過程本身就伴隨著創新活動,或者說,創新是成熟度提高的必須方式之一。爲此,創新發展既要技術創新,更要全面創新——也就是說,這一規律不僅左右著技術成熟度的提高,同樣左右著其它四個成熟度的提高。當前,人們深知創新在技術成熟度提高中的地位,甚至到了只知技術創新而不知技術成熟度提高的程度,但對其它四個成熟度提高工作卻很少有這方面的意識。——這主要是受到長期以來社會實踐水平的影響,看到的、聽到的都是成熟度勢差不大的項目。

工作性質的質變,進一步導致5M提高工作的關系模式發生“異變”:五個成熟度提高工作彼此失去獨立性!因爲:創造性或創新性的工作要求,首先導致每個成熟度提高工作都更具“不確定性”,這不僅影響創新項目的進度、費用,還會面臨能否實現的問題。如按照技術要求則制造問題解決不了,或者按照技術和制造的方案則市場工作沒法做——産品沒有競爭力,等等;但更爲困難的是,單項工作的不確定性進一步導致了五個成熟度提高工作都不能獨立開展,必須以相互參照、相互響應的關聯方式進行。如出現上述問題時,技術要做出改變以響應制造問題,或者技術和制造要同時做出改變以響應市場問題,等等。——而這又可能開啓了下一輪的不確定性問題,循環往複。

5M工作性質的質變增加了每項成熟度提高工作本身的難度,5M關系模式的異變又進一步加劇了成熟度整體提高的複雜性,結果“五個成熟度問題”由此産生——創新項目與産研結合工作執行難度更大、問題更多,商業綜合體完整、成熟形成更加困難,總之,項目風險急劇增加(參見圖3)。

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5.“五個成熟度問題”是創新項目的全過程性問題

前面初步揭示了創新項目(包括産研結合)的工作規律,給出了一個簡要的的工作分析模型(5M模型):創新程度提高等 " 成熟度勢差增大 " 5M工作性質質變程度增強 " 單項成熟度提高工作不確定性增加 " 單項成熟度提高工作喪失獨立性程度增強 " 5M工作整體複雜性增加 " 5M問題加劇。

需進一步說明的是,“五個成熟度問題”在這裏具有特定理論內涵:首先,它是一種有特指的問題類型,即由于實際工作沒能符合五個成熟度工作規律所産生的問題類型;其次,它著眼于問題但強調的是産生問題的原因;最後,它本身包含著理論背景——5M模型。

根據5M原理,技術成熟度越低、越處于研發的早期階段,則五個成熟度問題(5M問題)就越嚴重;而越到産業化的後期階段,則5M問題就越小。因此,5M問題是貫穿創新項目的全過程性問題,且越是前期越是嚴重。

所以國際上的優秀企業,在技術開發階段就同時並行5M工作。蘋果公司在新産品研發階段就不斷的做著市場方面的工作,在達到滿足技術成熟度提高要求的同時,也達到了所謂“饑餓營銷”的效果——實際上它未必是爲了饑餓營銷而饑餓營銷,而是因爲沒有達到商業綜合體的成熟度狀態,那時市場工作的目的不全是爲了營銷,而主要是在用5M集成工作模式進行該階段的創新項目執行工作而已。當然,也有做過頭的:谷歌眼鏡就是因爲在産品研發階段提高市場成熟度工作做過了頭,就像拿著喇叭不斷高聲說出自己的秘密和産品缺陷,結果該産品不得不停止銷售。

而在我國,很多企業則相反:産品研發階段只做技術成熟度提高工作。5M問題導致的制造、競爭力等風險因素不斷積累,直到最後都在成果轉化環節或者産業化階段集中爆發。

創新項目問題和産研結合問題,根本上是工作模式問題。即便是以企業爲主體的創新體制,雖有利于從組織上保障産研結合,但如果不深入研究並遵循創新項目的工作規律,采用更加適合的工作模式,諸如創新成果少、成果轉化和産研結合困難等創新發展局面就不可能得到實質性改變。

四、知識延伸:技術成熟度和制造成熟度

技術成熟度(Technology Maturity)

技術成熟度指關鍵技術滿足項目目標程度的一種度量,是項目風險的重要要素。技術成熟度等級(TRL,Technology Readiness Level)指對技術成熟度進行量度和評測的一種標准,分爲9級(見表1)。

技術成熟度及其評估技術,最早由NASA(美國國家航空航天局)于1989年提出並用作評估的工具,2005年美國國防部發布《技術成熟度等級手冊》使其趨于完善。目前,該技術主要在美國、加拿大、日本等國用于航空、航天、武器等開發領域。

制造成熟度(Manufacturing Maturity)

制造成熟度指用來確定一項技術或工藝是否達到向武器系統設計或生産轉化,或者確定一個武器系統是否達到進入下一采辦階段的指標體系。制造成熟度等級(MRL,Manufacturing Readiness Level)分爲10級(見表1),主要從技術和工業基礎、設計、材料、成本和投資、工藝能力和控制、質量管理、制造人員、設施和制造管理9大制造風險因素及20個子因素開展評價。

制造成熟度及其評估技術,最早由JDMTP(美國國防部三軍聯合制造技術委員會)基于TRL提出,于2009年正式發布制造成熟程度評價體系,當前該技術主要運用于美國航天系統研制中。

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技術成熟度和制造成熟度的界定和等級劃分,在不同國家、不同行業並不完全相同。上圖給出的是,美國國防部系統采辦過程中各階段與技術成熟度和制造成熟度對應關系。

(注:本文中“四、知識延伸:技術成熟度和制造成熟度”是作者依據美國國防部發布的《技術成熟度等級手冊》(2005年3月)和《制造成熟度等級手冊(草案)》(2009年5月)相關信息整理;本文其它部分內容均爲原創。)

 

 

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