中國工商銀行上海市分行                  

      經過幾年的商業化轉軌和市場化改革,工商銀行上海市分行將“世界中等以上水平的商業銀行”作爲自身發展的目標,並醞釀于2004年底在系統內率先單獨上市。提高內部管理水平,成爲工商銀行上海市分行當時的緊迫性任務。

    工商銀行上海市分行聘請複斯公司對其業績考評體系進行診斷和設計,主題爲“戰略導向的業績考評體系診斷與設計”。經診斷發現,該行現行的業績考評體系在整體上缺乏戰略實現功能和能力培育功能,只具有常規的運營管理功能。如雖然在兩年前就把各分理處升級爲路支行,但由于對各支行的考核中,並沒有關于組織轉型類指標,導致各支行都不願在分理處的功能培育上下工夫,結果分理處仍停留在“有職責、無功能”狀態;而且,其常規的運營管理功能本身也存在較大的缺陷,如不能滿足産品決策和客戶決策的需要等。

    複斯爲該行設計了一個三階段的業績考評體系優化和完善方案:運營性指標優化階段、運營性指標功能完善階段,和業績考評體系全功能完善階段。其中,當期對運營性指標優化方案包括:增加結構性監控指標、將未來風險損失納入當期考核、將曆史關聯業績計入支行行長當年的績效考核、對生産成本進行初步分攤、用經濟貢獻毛益體現績效價值內涵、引入專類指標、將指標分成外約束性指標和內激勵性指標、在內部引入資金買入價和賣出價計算各支行收入和成本等內容。 

 
中石化集團甯波工程公司              

    中石化集團甯波工程公司爲原中石化集團第三建設公司和中石化集團蘭州設計院重組而成的全功能型工程公司,以工程總承包業務爲核心,同時從事原從事的工程設計業務和工程施工業務。

    甯波工程公司成立兩年後,以産權、財務和行政管理權爲具體內容的資産重組工作基本完成,但企業重組的另一項工作——業務重組卻未取得有效進展,具體表現爲:設計院對工程總承包業務的開展缺乏經營上的配合;工程總承包項目的實施水平低,項目管理很難規範運行,仍只能以切塊的方式,把本來系統性很強的工程總承包項目肢解給公司的設計部門、采購部門和施工單位等,由這些部門和單位分別在各自內部單獨、封閉完成,而“集成”則主要由公司高層以行政的方式進行,致使項目運行出現進度拖期嚴重、運行成本高、依賴公司高層領導頻繁的行政協調、同時開展多個項目的能力有限等一系列問題。期間,甯波工程公司曾聘請過一家管理咨詢公司,但問題並未得到有效解決。

    複斯公司爲其提供“基于EPC業務高效運行模式下的企業業務整合”的項目咨詢,以構建和完善EPC項目管理體系。可經診斷後發現,EPC項目管理體系運行的直接“環境”——中石化集團甯波工程公司現行的企業整體組織管理體系,不利于規範的EPC項目管理體系的建立和完善,直接進行EPC項目管理體系的構建和完善存在組織管理環境上的障礙,需要在前提上把甯波工程公司原主要基于部門的組織管理模式改造爲主要基于項目管理的組織管理模式。 兩個月後,經雙方協商,又增加了企業組織管理模式改造方面的內容,項目變更爲“中石化集團甯波工程公司組織管理模式和EPC業務管理體系設計”。

    根據複斯公司的設計方案,甯波工程公司對組織結構進行了調整,並對項目管理制度進行了多達170多處的修改。運行5年來,複斯公司設計方案的價值已被充分證明,在實踐中取得了非常好的效果。

中航工業北京航空材料研究院          

    中國航空工業集團公司北京航空材料研究院成立于1956年,是我國“一五”計劃154個重點建設項目之一,涉及17個領域60個專業,有事業編制職工2000余人,其中院士4人。複斯公司先後兩次爲該院提供管理咨詢服務。

    該院第一次聘請複斯爲其提供“面向産業的科研業績管理”咨詢服務。提升自主創新能力強化16項核心技術、加強關鍵技術攻關力度、加強材料工程化研究、做大做強12項支柱産品,是該院當時的戰略目標,並分別與四類性質不同的科研項目分別對應:基礎研究類項目、應用研究類項目、新産品試制類項目、生産開發類項目。但由于對不同科研性質工作的業績管理模式(評價、獎懲模式)采用基本相同的做法,用一類績效管四類項目,導致科研結果與戰略取向的偏差很大,嚴重影響創新能力、技術競爭力和生産業務帶動能力。爲此,複斯咨詢組進行了許多創造性設計,包括增加過程類和變革類的功能化指標、針對不同課題實施軟周期考評、采用績效協議與預提分配方式等。

    五年後,複斯公司再次受聘爲該院提供第二次管理咨詢服務,項目名稱爲“航材院産業化發展模式規劃”。中航工業集團公司在原來“強産業”基礎上構造“強科研”,以向創新型企業轉型,航材院是其中的關鍵性創新主體,承擔集團創新發展任務。針對技術成熟度較低、成果轉移與産業放大問題、科研能力與産業化能力協同進步問題等,複斯公司爲其提供了以“産業化發展思路”、“産業化發展的組織模式”和“産業化發展的業績管理模式”等三個主體性方案爲內容的管理咨詢服務,重點解決科研與産業的結合問題,爲航材院産業化長期健康發展,確立良性體制和長效機制。

 

中國聯合工程公司                          

    中國聯合工程公司由原機械部下屬五家大型設計單位聯合重組成立。公司成立後,決定從設計業務向工程總承包業務轉型,發展成爲以設計爲龍頭的國際工程公司,實現跨越式的戰略性發展。兩年時間裏嘗試了能想到的各種方法,均無起色。最後,抽調當時被稱爲“十八好漢”的精英,成立專門部門,集中從事工程總承包業務的經營,結果仍無進展。

    該公司聘請複斯爲其提供“基于戰略轉型的組織改造與相關設計”的咨詢服務。咨詢組診斷後發現,工程總承包業務之所以毫無進展,關鍵在于缺少應有的組織支撐和有效的路徑。而要構造出這樣一個支撐和路徑來,最大的難題在于:有效開展工程總承包業務,需要報價部、項目管理部、項目控制部、工程實施部、試車部等部門的密切配合,一個功能都不能缺少。對設計院而言,這些部門都需要新設。但是,如果全部新設,必然要增加大量的人員和機構,在總承包業務沒有太大發展的情況下,新增或調配過來的人員都將大量處于閑置狀態,不僅浪費人力資源,而且影響傳統的設計業務;如果不設置齊全,則又會因組織功能缺損而無法支撐、促進總承包業務的開展。爲此咨詢組進行了許多創造性設計,包括強任務導向的組織設計。實施後不到一年時間,該公司在傳統設計業務未受影響條件下,工程總承包業務得到了規模超過 10 億的飛速發展。

    一年後,原爲總承包業務起步准備階段所做的組織設計,已不再適應總承包業務全面發展的需要,于是該公司再次委托複斯公司爲其提供第二階段的管理咨詢服務,咨詢項目名稱爲:“健全和完善適應工程總承包業務發展的組織結構與管理制度設計”。

    更多情況清參見中國聯合工程文章“努力探索勘察設計單位向工程公司轉型之路”  [點擊閱讀]

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