歡迎關注複斯微信公衆號

FUTH企業創新發展

微信號:FUTH-CXFZ

 

 

 
 

 非類趨向戰略:向創新型企業轉型的行動框架

 

科技産業創新發展規律:發展模式、産研體系與典型實踐

 

    科研項目組織管理:現實缺陷與目標模式

 

 
 
 

從核心創業團隊開始,科技創新企業將依次經曆三個發展階段:項目創業階段、産業成長階段和企業成熟階段。複斯重點服務處于産業成長階段的科創企業(成熟階段的創新與管理需求見“集團公司”介紹頁面)。

從項目創業階段進入到産業成長階段,發展思路、工作內容和資源類型均發生重大變化,研發模式、業務體系與組織管理系統的升級問題,成爲制約發展的關鍵障礙——邁過去的,進入企業成熟階段,成爲研發創新與産業運營多輪良性循環的創新型企業;邁不過去的,則在産業經營的消磨中逐漸褪去創新本色,蛻化爲一般企業。

在産業成長階段,科創企業也會遇到很多其它類型企業都碰到的一般性管理問題,如內控制度建設、管理規範化和精細化、人員選聘與培養……複斯將重點就該階段中的 以下專門性業務問題和特殊管理需求,爲科創企業提供管理咨詢服務。

主題一:構造組織化、集成化的創新研發模式

按過程集成模式開展技術、制造、市場等五方面成熟度提高工作,是商業性創新項目的內在工作要求。初創期,科創企業的五個成熟度提高體系雖不健全,而且也沒有建立起明確的過程集成工作模式,但往往團隊化水平很高,若其人員又一專多能,那麽就形成了一個全功能型的綜合團隊,實際的研發工作也就能夠以接近5M×的方式開展——五個成熟度過程集成工作模式。産業出現後,組織系統從混合走向分化,研發模式常常從5M×走向1M(單技術模式),創新項目的工作模式變成了僅技術創新單一維度。

實踐中的“大研發”思路,即整合研發、營銷、供應等各方面力量,形成跨部門産品開發團隊,實質上是“1M+4S”研發模式(4S:指制造、市場等4類運營體系)。這種模式對1M模式是種改良,但僅適用于成長期早期或低創新項目。隨著産業擴張和創新度提高,需要進一步在新的組織規模下將研發模式改造爲“5M×”,否則就會陷入低創新、慢創新狀態,失去創新發展能力。

主題二:建立高創新、快創新的産業運營體系

隨著科創企業生産能力和産業規模的擴大,以及産品種類的增加,普遍出現的情況是,産品組合和運營體系迅速膨脹、趨于臃腫,傳統運營人才、理念、思維和做法逐漸占據主流。 一旦如此,就成了一般企業的運營體系,在主客觀上都不再可能支持創新行動。科創企業應警惕該類管理風險。

産業成長階段應建立的是産業創新運營體系,而非傳統運營體系。技術創新推動的産業發展 ,與低成本策略 和營銷推動的産業發展,二者的運營理念和邏輯存在根本差異。傳統發展模式下,産品生命周期是外置條件,經營者考慮的主要是適應性的經營策略;創新發展模式下,産品生命周期是內生變量,是經營者的主動行爲、自我革命(創新和升級替代)的結果。越是創新能力強、創新節奏快的企業, 其産品經營的短周期策略以及生産體系的低自制、輕資産的特征,就越突出。如果不能很好的限制使用條件,傳統經營理論(如産品生命周期理論、邁克爾.波特的競爭理論、菲利浦.考特勒的市場營銷理論等)就會扼殺創新。

主題三:構建適應持續創新和規模化發展的組織架構

處在産業成長階段的科技創新企業,其組織現狀是:隨著産業規模擴大、産品種類增多,産業體系處在擴張和形成中;隨著企業發展所提供的條件和發展信心的增強,技術研發系統的規模不斷增大,研發體制和體系也處在擴張和形成中;隨著專業化分工,組織分化程度加深,開始出現“創發”(創新發展)與“産運”(産業運營)兩類工作的體制關系與組織關系的處理問題,且越來越嚴重。

此時科技創新企業面臨的組織管理任務,首先是創發體制與産運體制之間的關系模式和組織設計。傳統發展方式下,組織設計主要是産運體制及其結構的設計,而在創新發展方式下,組織系統更爲高級和複雜,在一級任務框架上必須首先解決好“創發”與“産運”結合關系問題。 創發與産運兩類工作的組織體系高度交叉和融合,必須在創新發展理論高度和方法框架下做系統思考及一體化設計。

主題四:向群體激勵、過程激勵和系統激勵方向提升激勵層次

科創企業雖然普遍建立起股權激勵機制,但隨著人員規模擴大和業務過程複雜,其局限性會越來越突出。屆時必須提高激勵層次,從個體激勵向群體激勵、系統激勵方向提升;必須合理設置管理點,從結果導向、自我管理向過程管理、組織控制並重過渡。

首先要緊貼業務過程,理順經濟關系,科學配置經濟權(預算權、審批權和執行權),建立覆蓋各類主體(個人、團隊、部門和業務單位)、各類業務和活動的一級經濟管理框架;然後在此框架下整合各類激勵制度和管理方法(KPI、BSC、EVA以及項目核算、崗位績效工資和股權激勵等)。同時,要逐步引入項目基礎性業績管理模式,提高研發及其它各類項目式工作的執行效果。 

主題五:創新發展規劃:形成更高級、更理性的戰略競爭框架

科創企業多從小規模創業團隊發展而來,進入産業成長階段以後,伴隨經營風險增加和組織資源的增加,既需要也有條件提高競爭能級。運用好戰略規劃手段,從技術的自然競爭到技術的戰略競爭。

在契合自身發展現狀和商業環境基礎上,深度理解和遵循創新發展規律,形成符合快創新特征的業務創新發展體系,是科創企業高質量規劃的關鍵。僅從單一産業、單項技術層面不足以實現快創新,只有在整體的業務發展體系層次,才能構造出快節奏的創新空間:形成多技術線創新對單産業線發展的支撐,並以間續運用方式加快産業創新速度;通過多産業運用實現對單技術線發展的支撐,並以業務拉升技術方式提高技術成熟度;運用中間體思維,構造漸進發展過程。

更多了解複斯該類服務,請點擊下列相關研究:

2 上市科創企業:長大後你會成爲誰?——內在構造、管理任務與發展模式
2 科創企業如何度過成長期——兼評思源電氣股份有限公司研發模式創新

                         (《企業管理》2016年 2月)

2 面向創新的運營                  (《企業管理》2019年 1月)
2 從基礎研究到創新成果:用“商業化”思維破解管理困境  

                  (《光明日報》 2016年11月18日)

2 高技術爲何低收益                        (《企業管理》2005年11月)
2 重大科技創新項目實施模式轉型:從“技術目標模式”到“業務目標模式”

                           (《企業管理》2016年11月)

2 産業創新發展模式——T++與快創新    (核心觀點發表在《企業管理》 2017年 6月)
2 産業創新發展系統 :案例、表達與分析
2 産業創新發展模式:幾種典型實踐及影響選擇的因素
2 産研結合的血脈:五個成熟度     (《企業管理》2015年 4月特稿
2 産業化之痛:接不住,做不了,賣不掉,長不大   (《中國科技財富》2015年 4月
2 産研結合:我們忽視了什麽?    (《光明網》經濟頻道要聞版 2016年 4月20日)
2 企業科研管理的實踐缺陷            (《企業管理》2010年12月)
2 創新項目工作模式——打通産研結合的血脈    (核心觀點發表在《企業管理》2015年 8月)
2 創新發展戰略:如何提高規劃質量

2 非類趨向戰略:向創新型企業轉型的行動框架  (核心觀點發表在《企業管理》2010年 3月特稿)

2 以項目爲中心運營管理    (《企業管理》2005年12月、《新華文摘》2006年第5期) 

 
—— 其它重要關聯研究文章 ——
2 經濟權配置(ERA)——企業經濟管理方案頂層設計方法與工具
2 一次成功的組織蛻變——強任務導向組織設計的方法與實例  (《企業管理》 2007年 6月)

2 項目基礎型業績管理模式——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評

                           (《企業管理》2009年 5月)

2 組織管理環境:影響項目管理的同步因素          (《企業管理》2007年 7月)

2 運用項目管理,解決多品種定制生産企業的運營問題     (《企業管理》2005年12月)

                                                              (《新華文摘》2006年第5期)

2 簡單化分權的陷阱                    (《企業管理》 2005年 1月)
2 激勵約束失衡引發管理黑洞                (《中國經營報》2003年10月20日)

更多關聯文章請參閱[中國企業現實問題研究]

 

   複斯該領域相關管理咨詢産品,請參閱左側欄內容

 

 

地址:上海市浦東銀城中路68號時代金融中心22樓   郵編:200120  電話:021-55951999  郵箱:[email protected]

Copyright©1999-2020 上海複斯管理咨詢有限公司 ,All Rights Reserved

滬ICP備06001075號