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FUTH企業創新發展

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 非類趨向戰略:向創新型企業轉型的行動框架

 

科技産業創新發展規律:發展模式、産研體系與典型實踐

 

頂層變革:走向更高的價值狀態

 

    科研項目組織管理:現實缺陷與目標模式

 

 
 
 

複斯在科研管理、科研成果産業化、項目管理等領域具有長期的潛心研究和豐富實踐。正是憑借這些業務和技術專長,複斯從2000年開始即爲科研院所提供管理咨詢服務,在行業內建立起了卓越的領導地位。

近年來,隨著傳統産業集團和大型公司向創新型企業發展,複斯公司的上述業務專長及對科研院所管理咨詢的經驗和專業能力得到了進一步的應用,拓展到爲向創新型企業轉型的企業提供管理咨詢服務。在指導各類企業向創新型企業轉型的過程中,複斯公司及時研發形成了深具實踐指導意義的“企業主體類型理論”和“非類趨向戰略理論”,進一步強化了該類服務能力。在向創新型企業轉型領域,複斯公司已經率先形成了強大的管理咨詢服務能力。

主題一:向創新型企業轉型的戰略規劃

創新型企業是指具有全面創新能力、能夠長期從事技術提升階段的生産經營並實際處于産業鏈上遊地位的企業類型。創新型企業是一類特殊企業類型,需要在“主體類型理論”指導下對其進行完整的理解,才能爲轉型工作確立明確的“目標”。

向創新型企業轉型涉及“一體兩翼”三類工作:“一體”指業務體,即對業務模式不斷升級;“兩翼”指科技體系構造與商業生態環境建設。當前很多企業對轉型工作的系統性認識不夠,工作思路只局限在科技創新上。再好的科技,沒有業務模式向高級化方向所作的相應調整,則仍然不能改變自身的盈利模式,更不能轉化爲整合産業廠商的力量。而如果要升級業務模式,則必須重新構造或優化供應商體系,形成適應自身業務技術水平和業務模式的商業環境。向創新型企業轉型是一項系統性工程,必須在“非類趨向戰略理論”指導下,對轉型工作進行良好的規劃。

對于向創新型企業轉型工作,實踐中存在三點認識不足:對創新型企業作爲特殊企業類型的認識不足,對工作的系統性認識不足,對需要使用新的理論指導認識不足。複斯公司通過爲集團公司或大型企業提供向創新型企業轉型的戰略規劃,幫助企業克服上述不足,形成突破性的、能開闊發展思路和統領行動的高水平綱領。

主題二:集團公司科技體系建設框架

科技體系在內容上包括五個方面:科技目標體系;科技組織體系;科技經營體系(含項目來源與獲取方式、科技投入模式、科技産出及其價值實現方式——涉及産業深度與轉化機制的確定等);科技管理體系(含科技計劃體系、科技項目管理體系、人力資源管理體系等);科技資源基礎和業務制度建設體系。

對于向創新型企業轉型的企業而言,科技體系構造的背後,是整個集團的工作方式的系統轉變、整體體系的再次梳理和重新構造。複斯公司將向創新型企業轉型的科技體系構造工作,總結爲“9個‘1’”工作框架:産業發展目標和發展方式的格式化梳理;梳理産業技術關聯體系;科研與産業的組織融合體系;科研與産業的計劃融合體系;科研項目管理體系;科研人力資源循環體系;現有科研資源/主體的整合;確定科研主體的産業邊界與産業轉化機制;梳理科研發展目標與發展方式。

當前實踐中,對科技體系構造的工作框架缺乏系統認識,很多企業能做的只是把科技主體納入到集團層次加以管理,成立科技業務中心或研究總院——科研與産業缺乏深度融合,軟管理以及原産業和原科研主體的發展方式都缺乏必要的變革。這樣的做法與轉制科研院所獨立發展時的情形相比,並沒有實質性的改變,轉制科研院所中早已出現而且始終沒有得到解決的創新問題及産業化問題,在集團公司中必然同樣存在。複斯公司基于對創新型企業運營體系的深度理解、以及在科研院所管理、科研管理和項目管理上的業務專長,能夠幫助集團公司和大型企業構建起真正具備推動産業技術進步和轉型升級功能的科技體系。 

科技體系建設框架主要內容包括:科技體系內容框架、科技體系目標組織模式、科技體系目標經營模式、科技體系目標管理模式和科技體系建設實施工作規劃。 

主題三:向創新型企業轉型的特殊運營規則和管理機制設計

向創新型企業發展的本質是改變發展方式,企業的內在體系構成和各個系統的運行方式必然不同于現在。科研體系與産業體系融合起來、並按照創新型企業自身的特有規則運行,是向創新型企業轉型的內在要求。

“從科研立項、科技投入……到成果轉化、産業創新發展”是融合科技體系和産業體系的“縫合線”。如何沿“縫合線”將科技體系和産業體系縫合起來?關鍵是圍繞“縫合線”的每一個環節分別制訂出相應的特殊組織規則、運營規則和管理規則,通過這些規則,分別改變科技體系和産業體系各自的原有組織做法、運營做法和管理做法,並進而將二者的每一個“血管”(業務系統和管理系統)貫通起來。

可以將這些特殊規則理解爲科技體系和産業體系之間的特殊“接口協議”。向創新型企業轉型的行動關鍵,是按“接口協議”要求將科研體系和産業體系連起來。具體服務時,圍繞“縫合線”每個環節分別制定的組織管理規則,實際上是一個個管理片段,就如同一個個管理“補丁”,因此完全可以分步實施,以適應集團公司體系龐大的實際情況。 

主題四:集團公司科研項目管理

科研組織體系影響的是科研資源的靜態配置,集團中的各類科研主體在不同科研環節(基礎研究、應用研究和工程化研究)上各有偏重,而實際的科研項目很可能包括多個環節。在這種情況下,通過科研項目的實際組織過程和業績管理過程,將各類相關的科研主體聯系和運行起來,從而在科研資源的動態使用上實際形成集團公司的集成科技體系。科研項目管理體系是集團科技體系的核心,沒有它,再好的組織體系也無濟于事。

複斯公司爲科研院所十余年管理咨詢服務經驗,積累起優異的科研管理咨詢服務能力,另外複斯公司在項目管理上的研究和咨詢實踐同樣非常深入(見複斯其它服務領域及其研究),尤其在科研項目組織管理和業績管理方面,複斯具有突出的理論貢獻和實踐成就。

主題五:集團公司內商業模式優化構造與市場化運行

商業模式是推動企業創新發展的重要手段。以企業本級行政權力可施加決定性影響的範圍爲邊界,發生在邊界內的部分稱爲“內商業模式”,發生在邊界外的部分稱爲“外商業模式”。當前集團公司內商業模式現狀是:內部經營主體數量衆多,雖然相互間存在業務和創新發展關聯,但各自商業模式處于獨立和自由開展狀態、集成度低,資源分散和過程割裂現象嚴重,産業創新發展和能力形成過程十分緩慢。創新發展下,各類商業模式對企業條件要求更高(如資源和能力等),在這些條件不具備時,企業往往在外商業模式上無能爲力,而在內商業模式上則有更多主動權,可通過漸變性設計——從較低條件要求的內商業模式類型開始並不斷升級內商業模式類型,形成彌合條件差距的台階,最終實現外商業模式類型的演變和升級。

內商業模式構造與內部市場化改革之間緊密聯系,內商業模式本身就包含對應程度的市場化運營機制,內部市場化改革就是要依據內商業模式的實現需要將其表現出來。前者是後者的業務前提、價值基礎和改革指向,劃小利益主體、全成本核算、下放工資總額管理權、自主經營、模擬市場運行等內部市場化改革措施,應與內商業模式優化構造結合起來進行。


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