完善"軟管理"  變革"外環境"   提高項目管理水平的兩大關鍵領域

 

 

 

 構造設計院“大産能、高效率”的組織管理體系

 

 
 
 

服務對象:

  ▪ 工程(集團)公司;

  ▪ 設計院。

咨詢服務專長簡介:

在組織設計、業績管理、項目管理、業務重組和管理整合領域的特殊專業知識和業務能力,是複斯公司爲設計院和工程公司提供管理咨詢服務的強大技術基礎。提升業務運營能力(如鐵道部三院),向工程公司轉型(如機械工業二院等五院重組而形成的中國聯合工程公司),升級業務模式 、向全功能型工程公司轉型(如中石化三建重組中石化蘭州設計院而形成的中石化甯波工程公司)……在這些主題上,複斯依靠突出的專業能力,成功服務了一大批這類企業(包括上面提到的企業),建立起突出的專業優勢和強大的行業領導地位。

當前,大型工程集團公司(如中冶集團)正在進行戰略性發展和深度業務重組,並加大對直管項目的管理力度;大型工程公司(如上海建工集團)也正在加快對設計院等主體的重組,並積極升級業務模式。這些在中國工程類企業特殊實踐背景、特殊變革路徑下,具有特殊含義並兼具升級和轉型意義的實踐主題,對管理服務提供者提出了非常高的要求。基于我們在相關領域的潛心研究、對相關主題的深刻認知和豐富的專門性知識准備(參見相關研究成果),複斯公司的專業優勢和行業地位正在得到進一步凸顯。

工程公司整合升級

 

 

 

主題一:完善直管項目的項目管理

 

工程公司管理咨詢業務介紹

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現行的項目管理體系,主要成分是業務管理知識,而對于項目部和各常規業務單位之間的資源使用管理和業務權責關系沒有很針對性的設計——缺少“項目組織體系”,同時對項目部和常規業務單位之間的利益關系機制也沒有針對性的設計——缺少“項目業績體系”。實踐中,很多工程公司對“項目組織體系”和“項目業績體系”缺乏足夠的認識,在解決總承包項目管理的深層次問題上,目前難以找到有效的完善手段。複斯公司正是從項目組織管理和項目業績管理入手,幫助大多數工程公司完善工程總承包項目管理和直管項目部的項目管理問題。

當前,大型工程集團公司正在加大項目直管化程度,另外,有些大型工程公司正在通過並購或重組設計院升級業務模式,在更大的組織範圍內開展總承包及其它高級業務形式。在這種實踐背景下,尤其要解決項目部和各級業務單位之間的組織關系和業績關系,否則很難在集團範圍內集成使用相關業務資源,總承包業務及其它高級業務類型還只能停留在“切塊”和“分包”的低級管理狀態。對于處于這種情形的公司,複斯公司從項目組織管理和項目業績管理入手,同時配合必要的常規組織管理體系的變革,來完善各類直管項目的管理。

主題二:集成運營的業務組織體系構造

進入新發展階段以後,我國大型工程(集團)公司所采用的發展思路中,以下幾種具有普遍性和重大戰略意義:促進或提升各類工程總承包業務的開展,大力升級業務模式;加強戰略性資源的重組,既包括建設資源的專業化重組,也包括設計資源與建設資源的重組——其中沒有設計資源的工程公司,當前正加快對設計院兼並,以提高業務層次和競爭能力;③進入其它行業領域,從行業性工程公司向"大土木"或"大機電"屬性的綜合性工程公司發展;擴張市場領域,包括向海外市場擴張和向國內其它區域市場擴張;采用直管項目模式,將更多項目納入上一級組織直接管理,提高項目生産的組織化程度。

上述戰略發展思路的實施,需要解決一系列組織管理上的問題:⑴各類主體參與工程總承包等系統性業務的經營和生産積極性問題。對于重組設計院的大型工程公司而言,尤其要解決如何將設計資源有效運用到工程總承包業務的經營和生産上去的問題;⑵如何集成使用下級主體的資源,解決跨主體項目的經營和生産組織問題。在直管項目上,要具體解決直管項目部與專業生産單位之間的資源關系、組織關系、權責關系和業績關系;⑶各類業務主體(如總部、事業管理單元、下屬業務單位、區域性機構),在多類型業務、多行業領域、多區域市場上的工作組合、權責邊界、關系規則(包括流程關系、組織關系和管理關系)的設計優化問題。其中,對于原行業性大型集團公司,還要在不影響國內市場各類主體分散經營效率的基礎上,解決好對各主體海外市場的統一管理問題;等等。

工程公司實施當前階段發展戰略所遇到的管理問題,核心是業務組織體系的構造,即如何配置資源、如何將即定配置下的資源有效使用到各類業務上去的問題。稍微理論一點說,就是:圍繞各類業務整體實現的最優目標,平衡考慮資源的靜態配置及其在業務上的動態使用,從而實現“資源靜態配置有邊界而資源動態使用無邊界”這樣一種獨立且集成的“資源與業務”的結合關系。業務組織體系是組織結構的內在思路,是各項制度和機制的內在對象。組織結構、制度和機制都是業務組織體系的表現和落實。工程公司現階段的業務組織體系,在構造上必須符合“集成運行”的特點,這也是轉變發展方式的必然要求。

我們爲工程公司提供的“集成運營的業務組織體系構造”服務,是滿足當前實踐需要的重要管理咨詢主題,主要成果體現爲:①各類業務的開展方式與組織思路;②(體現業務組織方式的)組織結構設計(尤其是業務定位、管理性質 、權責關系和管理要求);③(保證業務組織方式實現需要的)主要業務制度的完善;④(保證業務組織方式和相關業務制度實現需要的)薪酬分配和績效考評體系優化。

設計院管理

   

 

    複斯從2000年開始爲設計院提供管理咨詢服務,截至目前,共服務過50多家企業。在組織設計、業績管理、項目管理、執行管理、業務重組和管理整合五大複斯傳統服務領域基礎上,複斯經過十多年的潛心研究和管理咨詢實踐,已針對設計院客戶形成了完備

 

 

設計院管理咨詢業務介紹

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的專門化知識體系和服務能力,能夠在以下多項服務主題上,爲設計院解決實際業務問題提供切實幫助。

主題一:業務發展規劃與組織落實

通過專業延伸、市場拓展和技術進步實現院“設計業務強大化”,通過創新發展設計延伸業務實現院“業務模式豐富化”,通過發展總承包業務和生産運營類業務實現院“業務模式高級化”,是設計院戰略發展的基本方式。設計院在總體發展戰略基礎上,應加強業務層次的戰略規劃,並應將其滾動轉化爲各年度經營計劃。提高戰略的執行力,基礎在組織設計水平——功能結構、部門與崗位體系、工作職責體系和基本運行方式等,是否能與戰略規劃高度契合,具有明確的指向性。複斯公司“強任務導向組織設計”技術,是設計院戰略實施和落實其它常規任務的最佳實踐方法。

主題二:轉變經營模式與集約運營體系構建

各業務單位自成體系的分散經營模式,是粗放發展方式在管理上的體現。隨著我國基礎建設規模增速下降,設計院需要綜合提高競爭力,須向集成經營模式轉變,構建院價值型本部,發揮院整體力量。轉變經營模式,需要重新界定院本部和各業務單位之間在經營、市場、生産管理和人力資源管理等方面的功能,並在此基礎上形成新的業務流程、管理流程和業績管理機制。複斯公司“頂層變革:構造價值型總部”理論,是指導這方面實踐的最佳研究。

題三:“大營銷”體系構造

“設計所分散銷售,院總部集成經營”,是構建設計院“大營銷”模式的基本技術內涵。在發揮二級業務單位營銷作用同時,院應加大對業務單位的營銷管理服務、營銷過程配合與協同支持力度,以集成營銷過程、彙集全院營銷智慧,提高營銷工作效力。核心是提高營銷工作的組織化程度,重點是抓好項目營銷策劃、投標報價等九個基本營銷管理環節。另外還要對人力資源管理體系進行必要改造,以增強人力資源管理在營銷類人才上的挖掘力度,形成和保持一批高水平營銷隊伍。

主題四:設計院放大生産能力

不主要依賴人員規模擴張而更多以效率提升方式滿足生産能力提升需要,是很多設計院面臨行業市場快速增長時的基本解決思路。在提高收入和增加工作強度等類似方式使用到一定程度以後,産能提升必須在配置效率和使用效率上尋求新突破。設計院産能提升有3個層次、13種基本方式,組合運用好其中幾種方式可實現産能倍增效果。複斯産能提升技術易于實施並可持續優化,已在多家設計院取得實際效果。

主題五:設計院發展工程總承包業務

設計院發展工程總承包業務,起步階段要有特殊的組織設計技術和人力資源使用技術,否則要麽很難有起色,要麽對設計業務沖擊大;發展提升階段要規範、升級工程總承包業務的經營模式、組織模式和項目管理,否則就會導致工程總承包業務開展多年卻仍然只能在低水平狀態上徘徊的局面。複斯通過"兩類業務兼容性組織設計"、“功能適當超前、産能動態匹配”、"人力資源虛擬配置和使用”、“項目管理”等十余項管理技術,幫助設計院實現總承包業務快速起步和發展提升。

主題六:設計院引入和完善項目管理

   完整的項目管理體系包括貫穿于項目部和常設部門的項目業務管理、項目職能管理、項目組織管理和項目業績管理。當前,很多設計院的項目管理主要是項目業務管理,其它三項管理嚴重缺乏。設計院在推進項目管理時,應在現有組織結構基礎上重新梳理部門、業務單位和項目部的職責,並改變當前的考評和薪酬分配模式,使得設計院在組織體系和業績管理體系上支撐項目管理的規範運行。複斯通過幫助設計院完善項目組織管理、項目業績管理和優化組織管理環境,提高項目管理運行效果。

主題七:設計院人力資源管理

多數設計院人力資源管理在基礎工作體系、內容、程序、方法等方面得到比較完整的建立。但隨著設計院業務發展和管理層次提升,對人力資源管理的“功能性”要求日益突出:支撐戰略性業務發展的人力資源規劃、促進轉型或重組的崗位職責梳理和考評指標設計、面向業務運營的業務資格管理、項目基礎型的考評與分配體系等。複斯可幫助設計院建立和改造更具有功能指向的人力資源管理工作體系,包括人力資源規劃、崗位職責梳理和崗位說明書編制、薪酬分配設計、績效考評設計、職序建立與職業生涯規劃、各類項目人員聘用管理制度設計等。

主題八:設計院執行管理系統

   執行管理是一類特殊管理領域,具有獨立的工作內容和方法體系。加大考評和處罰力度等,只是執行管理的方法之一。複斯公司從執行主體(人員/團隊/項目部/部門/業務單位/子公司)的“能動性”解決入手,將16種執行管理手段過程化、集成性的作用到業務系統和其它職能管理系統上,能夠大大提高設計院執行力。複斯公司已將該項管理方案開發成管理軟件系統,快捷易用。同時,執行管理系統是其它系統的執行保障系統,對提高其它系統的使用程度有極大幫助,尤其適合于保障各類項目管理軟件的使用。

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—— 工程公司相關研究文章 ——

2 某公司工程總承包業務生産經濟權配置案例
2 制造企業開展總承包業務:突出問題與關鍵認識
2 工程公司轉型升級的方向和實施難點 (《中華建築報》2011年12月13日)

2 項目基礎型業績管理模式——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評

   (《企業管理》2009年 5月)

2 組織管理環境:影響項目管理的同步因素  (《企業管理》2007年 7月)

2 項目部的合理邊界在哪裏 (《中國建設報》2007年 2月17日)

2 軟管理——項目管理中的現實缺陷 (《企業管理》2007年 3月)

2 常規分配體系制約項目管理 (《中華建築報》2007年 6月26日)

2 六大考評缺陷羁絆項目管理 (《中華建築報》2007年 9月25日)

2 某工程公司構建與運行模式配套的經濟權配置診斷案例

 
—— 設計院相關研究文章 ——
2 某設計院各業務單位經濟權配置差異診斷案例
2 如何挖掘設計延伸業務價值 (《中國建設報》2011年12月24日)
2 戰略發展 運營工作 職能管理——影響設計院發展的十大管理實踐主題

(《中國建設報》2010年 7月 3日)

2 設計院2009年度管理實踐與趨勢研究主題摘要(PDF)

2 總承包業務開展多年而規模仍然很小的設計院需要:走出簡單化做法的桎梏

(《中國建設報》2008年11月 1日)

2 設計院開展總承包業務工作思路 (PDF)
2 構造設計院基于項目管理的組織結構 (《中國建設報》2006年11月16日)

2 中國聯合工程公司發展工程總承包業務案例研究

2 建專業所,還是搞綜合院? (《建築時報》2009年 6月22日)

2 六大問題阻礙設計院産能放大和組織效率提升  (《中國建設報》2006年10月26日)

2 設計院在提高産能和組織效率上的兩大缺陷 (PDF)

2 設計類院所亟待突破戰略發展和産能放大兩大難題 (《科技日報》2005年 3月24日)
 
—— 其它重要關聯研究文章 ——
2 經濟權配置(ERA)——企業經濟管理方案頂層設計方法與工具
2 一次成功的組織蛻變——強任務導向組織設計的方法與實例  (《企業管理》 2007 6)
2 頂層變革:走向更高的價值狀態  《企業管理》 200811)
2 簡單化分權的陷阱  (《企業管理》 2005  1)
2 激勵約束失衡引發管理黑洞  (《中國經營報》2003年10月20日)

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